摘要：隨著我國經(jīng)濟的快速發(fā)展，房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展更是迅速。在經(jīng)濟全球化的今天，面對日益激烈的市場競爭環(huán)境，企業(yè)的生存壓力不斷加大，迫使其不斷提升自己的管理水平，豐富自身的管理經(jīng)驗，全面預算管理也以此為契機，實現(xiàn)了自身進一步的發(fā)展。房地產(chǎn)企業(yè)不同于其他企業(yè)，由于項目資金投入大，而且回收周期較長，因此加強預算管理顯得更加重要。所以，文章從企業(yè)預算管理的視角出發(fā)，結(jié)合房地產(chǎn)企業(yè)的預算管理現(xiàn)狀，找出其在預算管理過程中存在的問題，并給出一些與之相對應的對策，從而實現(xiàn)房地產(chǎn)企業(yè)的長遠、健康發(fā)展。

　　關鍵詞：房地產(chǎn)企業(yè);全面預算管理;對策

　　為適應社會的發(fā)展，許多企業(yè)引進了全面預算管理。全面預算管理能夠創(chuàng)新企業(yè)的管理方式，完善企業(yè)內(nèi)部監(jiān)控體系，規(guī)范企業(yè)經(jīng)營管理行為。房地產(chǎn)企業(yè)為了與時俱進，進一步加強企業(yè)的管理水平建設，提高企業(yè)在市場中的份額占比，也運用了全面預算管理方式。本文主要研究了全面預算管理在房地產(chǎn)企業(yè)的問題并分析了對策。

　　一、房地產(chǎn)企業(yè)全面預算管理的特點

　　(一)全面性

　　全面預算管理涵蓋了前期、工程、財務和銷售等企業(yè)管理涉及的各個方面，各個部門之間都密不可分，而且他們之間是相輔相成的，形成一個完整而緊密的管理體系。

　　(二)全員性

　　全面預算過程要求全員參與，把整個項目預算分解到各個環(huán)節(jié)，責任落實到每位員工身上，有3～5年整體預算計劃，也有1個月、半年短期預算。通過制定完善的預算系統(tǒng)及目標考核系統(tǒng)，調(diào)動了每位員工的工作積極性，員工都知道自己的工作目標與定位，提高工作效率非常高，從而推進整個項目進程。

　　(三)全程性

　　企業(yè)的全面預算管理主要是以目標利潤為主要導向，房地產(chǎn)企業(yè)的全面預算管理編制更看重企業(yè)的預算執(zhí)行和監(jiān)控、預算分析與調(diào)整的一系列整體考核流程，對企業(yè)內(nèi)部的預算管理及會計核算系統(tǒng)統(tǒng)一進行密切的結(jié)合，確保企業(yè)的經(jīng)營活動按照預期的計劃正常進行。

　　(四)獨特性

　　房地產(chǎn)企業(yè)不同于一般生產(chǎn)和銷售企業(yè)，它開發(fā)房屋這種商品，注定投資金額較大，風險系數(shù)較高。現(xiàn)階段的土地拍賣市場出現(xiàn)了好多房地產(chǎn)企業(yè)聯(lián)合競拍土地，一是為了降低風險，二是資金壓力較大，聯(lián)合競標、合作開發(fā)能夠規(guī)避一定的風險。由于房地產(chǎn)投資的項目一般金額較大，開發(fā)周期較長，如何合理控制資金成本，做好全面預算管理系統(tǒng)非常重要。

　　二、全面預算管理在房地產(chǎn)企業(yè)運用中的問題

　　(一)預算管理組織結(jié)構不完善

　　房地產(chǎn)企業(yè)預算管理組織結(jié)構不完善主要體現(xiàn)在沒有獨立預算管理小組。

　　房地產(chǎn)企業(yè)沒有獨立預算管理小組，把所有的預算數(shù)據(jù)交給財務部負責。公司全面預算一定是整個公司各個部門參與進來。由公司領導牽頭成立預算管理小組，按照工作性質(zhì)和工作內(nèi)容的區(qū)別，對于不同部門給予不同的預算要求。各部門經(jīng)理或者中級領導者獨立完成本部門的預算工作，然后上報給財務部，由財務部進行匯總，并報公司領導層審核，審核通過后報備人力資源部進行考核備案。而在各部門制定預算的過程中，最困難的是沒有對應的參考標準，預算管理小組沒有對各部門進行實際考察，所有的預算都是根據(jù)各部門的上報數(shù)據(jù)來統(tǒng)計的，而有些部門負責人會通過虛報財務預算，故意增加預算數(shù)額，從中得到部分利益。而這種現(xiàn)象會對公司的財產(chǎn)造成損失。再者，各部門的預算工作全部都是由部門負責人獨自負責，普通工作人員沒有參與權。這會極大打擊員工的工作積極性，對企業(yè)的發(fā)展造成不良的影響。

　　(二)預算編制方法及程序不合理

　　一般情況下，企業(yè)的預算編制方法都是選擇固定預算法。這種方式比較固定，缺乏靈活性。然而，房地產(chǎn)企業(yè)的整體預算，會隨著市場經(jīng)濟的變化以及國家宏觀調(diào)控政策的實施而發(fā)生變化。固定預算法沒有將這些變化因素考慮進去，必然會導致公司具體預算沒有辦法順利進行下去。并且，所有這一期的企業(yè)預算沒有對公司外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境進行衡量，只是在上一期預算的結(jié)果上進行一點點的改動。而通過這種方式制定的預算，不符合公司的實際情況，也缺乏準確性。

　　而在編制程序上，房地產(chǎn)企業(yè)主要采用自上而下的方式去實現(xiàn)編程程序的操作。這種方式的優(yōu)點是數(shù)據(jù)內(nèi)容比較客觀真實，比較容易執(zhí)行起來。因為這些預算的基礎數(shù)據(jù)都是每個部門自己填上去的。但是這種方式也存在缺點，缺點就是部門為了能夠更容易達到預算目標，會發(fā)生預報最小值的情況，這種預算目標沒有挑戰(zhàn)性，對于企業(yè)的進一步發(fā)展產(chǎn)生不利的影響。

　　(三)考核與激勵制度不規(guī)范

　　房地產(chǎn)公司考核和激勵制度不規(guī)范。首先，房地產(chǎn)公司內(nèi)部人員在分工上十分模糊，公司也沒有下達規(guī)范的員工績效考核標準條例。再加上考評體系一般是以年為單位，時間比較長，而員工的表現(xiàn)是發(fā)生變化的，因此，這種考核十分不規(guī)范。然后，房地產(chǎn)公司在考核的時候，更多考慮的是公司的收入，公司的利潤，以及公司的成本等財務指標。對于顧客滿意度，員工滿意度和員工的積極性，公司的軟文化等非財務指標，公司考核制度沒有考慮進來。公司各部門的員工為了能夠達到這些財務指標，忽視公司的長遠穩(wěn)定發(fā)展，最后，激勵政策只是針對那些完成了預算結(jié)余的員工或者是部門，對那些達到了考核標準的員工和個人給予獎勵，而對于那些沒有完成預算標準的個人和部門沒有采取懲罰的措施。獎懲分明的激勵方式才能激活公司活力和創(chuàng)造力，促進公司的進一步發(fā)展。

　　三、改善房地產(chǎn)企業(yè)全面預算管理的對策

　　(一)完善預算管理組織結(jié)構

　　完善預算管理組織結(jié)構，可以通過設立單獨的預算管理小組的方式進行。公司需要將全面預算的相關事宜交給預算小組去辦理。公司應該嚴格按照要求，通過層層管理的制度來建立合理的全面預算體系，將管理預算相關事宜的決策機構，負責公司日常工作事宜的工作機構分離開來，以此來實現(xiàn)全面預算的客觀公正性。讓公司的管理體系變得井井有條，提高公司的發(fā)展效益。

　　《中外房地產(chǎn)導報》(月刊)創(chuàng)刊于1989年，是由深圳市規(guī)劃與國土資源局主辦的綜合性經(jīng)濟刊物。內(nèi)容包括一周經(jīng)濟態(tài)勢、房地行情、金融股市、居家置業(yè)。設有新觀察、國外經(jīng)濟論壇、經(jīng)濟一周、名人專訪、投資熱線、市場分析、一周行情、中國房地產(chǎn)直銷市場、海外傳真。