“新基建”的七大熱點領域中，特高壓、新能源汽車充電樁、工業互聯網、數據中心、5G等均與輸變電工程建設有著密切的關系。新的形勢對輸變電工程建設項目管理提出了更高的要求，也為輸變電工程建設項目管理人員提供了廣闊的創新和發展空間。本文針對當前輸變電工程建設項目管理中存在的問題，提出優化管理模式，并將其融合在基建改革配套措施及“數字新基建”的要求中，為新形勢下輸變電工程建設項目管理提供指導。

　　輸變電工程建設項目管理現狀

　　面臨的形勢

　　堅強智能電網建設勢必要增大電網建設投資，而以往的電網建設監理制度在執行過程中存在諸多問題，已無法完全適應基建投資發展的要求，使該監理制度很難發揮應有的作用，給企業帶來了很多挑戰。要想進一步提高電網建設投資效益，輸變電工程建設項目應將電網建設監理制度進一步向全過程項目管理拓展，探索并構建項目管理新模式。面對挑戰，國網寧夏電力有限公司輸變電工程建設項目管理部(下稱“項目管理部”)組建專業建設管理團隊，整合基建管理資源，從管理模式、組織機構、管控機制、分包管理、市場機制、考核機制、技術措施、管控手段等方面入手，將甲方管理貫穿整個輸變電工程建設項目全生命周期，通過對可研、初設、建設階段的統籌安排，實現項目全過程管理的三大目標控制。同時，項目管理部扎根項目現場，與業主進行充分溝通，發揮監督和管理優勢，充當管理先鋒隊、管控主力軍、傳遞安全壓力橋頭堡的重要角色，最終形成共管合力，持續推進基建改革配套措施落地見效，牢牢把握安全紅線和底線，抓實現場管控，從源頭防控作業風險。

　　取得的成果

　　在基建管理配套措施實施的兩年中，項目管理部通過加強項目全過程管理，引進大量人才，做實甲方現場管理，通過合同管理、安全質量責任量化考核等手段，有針對性地解決了施工單位“以包代管”、監理單位“形同虛設”、業主管理“層層衰減”、分包隊伍“散兵作戰”等重點問題，并取得了一系列的成果，具體表現在以下五個方面。

　　(1)制定崗位職責要求，前期開展人員選聘、競聘、培訓、考核，根據專業類別嚴選關鍵人員，配置關鍵崗位，在承載力分析總結的基礎上，最大限度地滿足標準化配置要求。同時，建立崗位任職資格和能力素養雙重考評機制，選舉施工項目部關鍵人員、作業層班組骨干、核心人員，使數十項330kV及以上輸變電工程施工項目部關鍵人員、作業層班組骨干、核心人員、監理項目部關鍵人員到崗率顯著提升，現場管控力度加大，履職范圍顯著擴大，輸變電工程建設項目整體處于受控狀態。

　　(2)基于基建安全精細化管控新模式開發基建管理應用系統，該系統加強了工程現場的安全管理，綜合運用物聯網和移動互聯網等技術，通過對現場人員實名制管理、關鍵環節在線管控、作業現場分級監控、違章行為智能預警等，實現現場安全管控目標，即通過抓住關鍵點和關鍵人員，來抓實現場兩級管控。目前，基建管理應用系統已完成項目現場全覆蓋，使核心分包人員和現場作業得到有力管控。

　　(3)建成視頻監控中心，項目管理部利用移動視頻監控終端對各施工現場進行有效監控，及時捕獲現場不安全信息并迅速進行糾正。目前，三級及以上施工風險作業現場已完成移動視頻監控應用全覆蓋，有效保障了高風險作業現場的安全。

　　(4)建立“風險公示”機制，通過前期的日作業計劃書面審批制度及基建管理應用系統計劃模塊，項目管理部對作業計劃進行比對、審核、批準，確保作業計劃的準確性、嚴肅性及可執行性，使作業計劃受控，杜絕了計劃外作業，為輸變電工程現場安全的可控、能控、在控奠定了堅實基礎。

　　輸變電工程建設項目管理模式的優化提升

　　結合“數字新基建”倡議目標和基建改革配套措施的深入執行，項目管理部堅持三個導向(目標導向、問題導向、結果導向)，以“牢牢守住紅線禁令零發生”為安全總目標，堅持黨建引領，做實“黨建+”與業務深度融合，保證安全、質量、進度的可控、能控、在控，通過持續發揮“合力”提質增效，讓項目部之間的聯動更流暢，全員知責、擔責、履責、盡責，最終實現“四個管住”(管住計劃、管住隊伍、管住人員、管住現場)，具體的優化提升措施有如下八個方面。

　　強化目標管理

　　項目管理部結合“安全生產專項整治三年行動計劃”，堅持目標再分解、再細化，以“崗位安全責任清單”的落實為主要抓手，貫穿輸變電工程建設項目管理全過程，使項目管理人員深刻理解紅線意識、底線思維，并層層傳導壓力，層層壓緊、壓實責任，進而形成一級抓一級、層層抓落實的效應，最終形成“人人肩上有責任、心里有安全”的全員履責“大安全”格局。

　　堅持黨建引領

　　項目管理部依托工程臨時黨支部，充分發揮黨支部戰斗堡壘作用和黨員先鋒模范作用，做實業務深度融合，開展“黨建+基建”活動。通過現場管理，開展“黨員一帶一”“人人都是安全員”“黨員身邊無違章”“亮牌帶頭上崗”“現場履職日記錄”“反違章”等活動，以黨建文化融合現場管理文化，真正做到三個結合(職責與黨建結合、目標與黨建結合、成果與黨建結合)，持續為輸變電工程建設項目管理提供堅強的政治保障。

　　做實人員管理

　　項目管理部通過強化專業隊伍建設，對業主運用“項目集管理”、對監理運用“集優化投入”，解決輸變電工程點多面廣、人員無法全面履職、無法實現最優配置等難題。同時，依據輸變電工程項目合同，項目管理部提出現場考核方式，倒逼施工單位加強對項目部關鍵人員的管理，確保作業班組關鍵人員切實到位、切實履職。同時，按照實名制管理要求，項目管理部建立數據庫，形成數據中心，以黑名單和負面清單管理倒逼施工單位及分包單位提升項目管理的主動性，以此形成合力，共同促進輸變電工程建設項目管理水平的提升。

　　融合數字基建

　　項目管理部積極引導項目管理人員適應“數字新基建”發展要求，加強創新宣傳力度，持續推進智能電網建設，提升基建數字化能力。以輸變電工程建設項目為試點，全面研究基建數字化管控平臺，以基建管理應用系統為基礎，輔以大數據中心、工業互聯網、5G、人工智能、電力北斗等新基建領域的新技術，融合現場管理模式、突出創新，實現“5G+遠程現場管控”“5G+遠程檢查”“安全風險預測分析”的功能，使數字技術為輸變電工程建設項目管理賦能。

　　持續問題導向

　　項目管理部以構建常態化問題解決工作機制為目標，結合各工程實際情況，分別從“人、機、料、法、環”五大要素排查，在整治上持續發力。嚴格按照人員實名制入場管理，建立動態管理臺賬，以信息化手段，解決“人”的問題;嚴格管控施工作業機械設備，逐步建立機械設備管理數據庫和機械設備從租賃、入場檢驗、使用到退場的全過程管理，解決“機”的問題;嚴格把關原材料入場驗收，按照輸變電工程設備材料質量檢測要求，推進質量管理穩步提升，解決“料”的問題;嚴格審核、論證及落地現場施工方案，堅決按照“一措施一方案一張票”制度現場落地，解決“法”的問題;嚴格按照標準進行作業，將環境風險因素充分納入現場管控清單，以突出措施的落地執行情況，解決“環”的問題。

　　實現四個轉變

　　項目管理部堅持三個導向，打破合同考核關系束縛，實現共同目標最大化，讓全員知責、擔責、履責、盡責，使業主、監理、施工、分包四線合一，破解新形勢下輸變電工程建設項目管理難題，從而實現業主管理由“層層衰減”到“俯身實干”的轉變，監理管理由“形同虛設”到“底氣實干”的轉變，施工管理由“以包代管”到“自覺肯干”的轉變，分包管理由“散兵作戰”到“規矩能干”的轉變。四個轉變持續強化責任落實，進一步推進基建改革配套措施向縱深發展。

　　沖破五個束縛

　　輸變電工程建設項目作為試點項目，除了要做好前期工作，預留時間重點解決造成項目管理被動的五個束縛：①利用“數字新基建”，“5G+遠程”，“四不兩直”(不發通知、不打招呼、不聽匯報、不用陪同接待、直奔基層、直插現場)，視頻抽查等手段，集中解決項目集管理模式下建設管理人員無法全方位履職的束縛;②利用監理理論+實踐的“一日一張卡、一打分一評價”新型管理方式，集中解決監理能力不足且不能有效提升的束縛;③利用全過程三維設計，突出實景方案管理，集中解決施工組織設計僅憑經驗而無法實現創新管理的束縛;④利用項目部黨員+團員+青年員工有效聯動機制，開展師帶徒和柔性團隊建設工作，通過人員角色互換，讓團隊成員理解各個工作崗位的難處，解決團隊無法凝心聚力的束縛;⑤利用互通機制，使全員共享工作成果、共解工作難題，集中解決現場工程項目管理團隊效率低、無法有效聯動的束縛。

　　做到四個管住

　　以“標準化作業現場”評選為主要抓手，通過創建遵守國家電網有限公司各項安全規定章程的施工現場，實行標準化作業。在現場內，抓住關鍵人員、控制關鍵點;在現場外，落實關鍵要求、采取關鍵措施，嚴格落實人員管控、計劃管控、方案執行、風險與關鍵點預控。同時，項目管理部常態化開展反違章活動，進一步強基固本，督促問題整改，做到“查，不留死角;治，不留隱患;抓，不走過場”，真正做到管住計劃、管住隊伍、管住人員、管住現場，堅決守住安全生產生命線。

　　結語

　　新形勢下，輸變電工程建設項目管理模式在本質上結合新時期的要求、新思想的延伸、新技術的應用，打破以往管理模式的束縛，結合“數字新基建”的發展要求，提出了強有力的優化提升措施，使輸變電工程建設項目對內打通管理瓶頸，對外形成管理合力，共同實現項目管理目標。這對于新形勢下輸變電工程建設項目管理模式的創新和管理水平的提升具有一定的借鑒意義。

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