激勵機制，就是在管理活動中根據人的心理變化，激發人的動機來啟動人的內在動力，促使每一個人、每一個企業，迅速、有效地去追求目標而建立的一系列有機結合的管理方式。激勵機制的好壞，直接決定著企業是否可以團結職工、凝聚職工，決定著組織是否生存和發展。
如何有效激勵員工，成為現代人力資源管理的核心內容，建立和運用有效的激勵機制成為當前人力資源管理的迫切需要。在關于激勵理論的研究上,主要形成了以美國心理學家麥克利蘭所提出的成熟激勵理論、美國心理學家和行為學家馬斯洛提出的需要層次論和心理學家亞當斯提出的公平理論為主的激勵理論。激勵的方式很多，總體而言分為正向激勵和負向激勵，但只有運用得當，才能達到預期效果，否則就會適得其反。
   一、注重激勵措施的系統性和公正、公平
要使個人真正提高績效達到激勵效果，就不能把員工孤立地提出來，片面地大談激勵，激勵是一個系統，貫穿在人力資源管理各個環節之中，一套有效的激勵機制與單位一系列的相關制度相配合才能發揮作用。任何把激勵與其他管理活動相隔離的激勵管理，都不會有好的效果。
   事實和許多專家的研究成果告訴我們：每個身上都有巨大的潛能沒有開發出來。挖掘深層能量，除了人本身有計劃、有毅力、有信心外還需要組織持續的、適時的、適當的激勵。管理者在制訂激勵方案時需要考慮員工不同層次的需要，并為每一層次的需要設計相應的激勵措施，健全激勵機制，使激勵系統化。要不斷地向員工播撒愛心的種子，而不是三天打魚，兩天曬網。
在激勵體系中，很重要的一點是管理者在制訂具體的方案時，應本著公正、公平的原則，對全體員工應一視同仁，而不是針對某個人或某幾個人畫出個條條框框，總是那么幾個人能感受到組織的溫暖，而大多數人與之無緣。只要是依據客觀事實、精確數據制訂細則，員工即使沒有得到激勵，也會認為是公平公正的。公正、公平的激勵措施不僅影響到受到激勵的員工，同時也將影響到未受到激勵的員工自身激勵，何樂而不為。
    二、通過科學民主的途徑制訂的激勵措施更有效
    通常情況下，組織的領導者對不在其主管的部門的員工的具體工作了解不多，其工作上的好壞更是無從知曉。組織行為學認為，對出現的某種行為不予強化，久而久之這種行為被判定為無價值而逐漸消退。假如員工提出的建議組織給予了不采納或不理睬，時間長了，員工就不再提建議了，假如最后的考核結果有脫離實際、隨意的跡象，那么激勵的效果就消失殆盡了。
而每名員工都十分熟悉自己的崗位職責、工作流程、工作強度、等方面的情況，他知道自己那些方面需要改進，因此在激勵措施的制定和選擇上，要充分尊重員工意見，通過讓他們參與對組織發展、內部管理、組織活動和其他重大事項的決策，讓員工享有更多的知情權和建議權，從而凝聚其心、激勵其人、發揮其力。組織的管理者能從了解員工的工作方面的細枝末節入手，根據這些和員工一起制訂使員工自己能夠長遠發展的激勵方案更具可行性和真實性。
     三、個性化的激勵措施更有魅力
每個員工都有不同的生活方式、工作經歷、人生價值、工作能力，每個員工的需要也是多種多樣的，單一的、目標過高或過低的激勵措施難以滿足員工不同的需要，因此針對不同的員工制訂個性化的激勵措施更能起到良好的激勵作用。組織能根據員工個人條件和需要層次，選擇最優的激勵措施，無疑會增強員工的自信心和自豪感，更加相信自己能戰勝困難，步步向前，員工會感到家一般的溫暖和溫馨，非常慶幸自己成為了該組織的一員。這樣人性化的組織最后收獲的是員工滿腔熱情投入工作，有一份光發一份熱。員工感到了雪中送炭，久旱甘霖，能讓員工有這種感受的只能是從有魅力的個性化激勵中釋放出來的。制定個性化的激勵措施，一方面節約了組織投入的人力成本，提高了激勵的效果，另一方面是組織人本管理的重要體現，有利于組織創造出一個和諧的工作氛圍，沒有什么比和諧的團隊、充滿凝聚力的組織更重要的。
 四、對員工進行培訓是劃算的激勵
    如果一個人的人生目標不能在一個組織內實行，那么這個人遲早會離開組織，這樣的情況發生多次時，對組織將是不小的損失。培訓是組織獲得高質量人力資源的重要手段，也是幫助員工職業生涯發展的重要舉措。對于員工來說，職業發展是人生大事，如果企業能夠給予幫助和指導，并且幫助員工實現自己的理想，那么員工就會為企業盡自己最大的努力，用忠誠和業績來回報組織。
組織應定期的對員工進行崗位培訓，改進員工能力水平，讓員工接受不斷發展的社會的新信息、新事物，豐富員工專業知識，增強其業務技能和改善工作態度，提高員工的素質水準，使其進一步符合自己向上突破的要求和組織的要求。從培訓的禮物效用上來看，能夠在心理層面上給予員工以影響，員工會經常把培訓看成是組織贈予他們的禮物，他們感激組織并用自己的才能來回報。組織正常的職工培訓使員工有知足感，有感恩的心，那么細致的職工培訓計劃就是一個很好的潛力投資，做到位了會收獲多方回報，既給予了他人，又完善了自身，不失為在人力資源管理中最劃算的一種投入。
五、合理選擇使用負向激勵
負向激勵是控制員工行為的一條隱性“止步線”就像道德與法律的界線一樣，逾越了道德的界線必然受到法律的懲處，負向激勵也是如此。負向激勵作為一條“止步線”，也許作為一名企業員工很少注意到，實際上卻起到控制員工行為不可或缺少的作用，在日常的潛移默化中，員工自覺或不自覺地已經接受了這種負向激勵制度的約束，無形之中給企業的管理行為帶來一種持續良性循環效應。同時也對那些逾越這些約束的員工進行相應的處罰，而這種處罰的性質是強制性的、威脅性的、起震懾作用的，往往可以起到殺一儆百的作用，真正使員工在心理上接受對管理行為的敬意，從而提高對自我行為的管理。
根據馬斯洛的需要層次論，在一定階段，主要表現為對員工的獎勵和表揚等正向激勵對員工的心理影響在逐步淡化，而負向激勵的心理影響卻是巨大的，并且具有雙重性，從物質的角度看，本來正常情況下就能得到的沒拿到還被處罰，損失是雙倍的，更重要的是精神上受打擊，心理波動可想而知。因此，在激勵措施的選擇與使用上，合理選擇使用負向激勵，也有益于提高人力資源管理的效率和效益。
六、正確把握激勵的力度和尺度
  現代管理理論和實踐表明，在員工激勵中，無論是正向激勵還是負向激勵，對員工的都會贊成心理上的影響，從而影響到員工對組織的忠誠度和工作能力的發揮，在在力度上過大或過小，尺度上的不統一，都不能使激勵達到所正確把握激預計的效果。因此，無論是選擇使用正向激勵還是負向激勵，地激勵的力度和尺度上都要有一個正確地把握。在《三國演義》中諸葛亮對待關羽、張飛可以說成功使用了正向、負向激勵，他對關羽恩崇有加，時常贊許，而對張飛則恩威并重，時常加以貶懲，其結果使兩位虎將都煥發出超常的能量。
參考文獻：
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[2]薛軍，淺談企業如何有效利用激勵理論進行人力資源管理，內蒙古科技與經濟，2008.10