摘要：不可否認，面對當下競爭日益激烈的金融環境，因多種綜合因素的作用，農商行要想順利推進公司治理，可能不存在一個適合所有機構的通用范本。這就需要相關機構根據當地的實際，結合機構內部人員的整體素質、相關文化和管理水準等，去積極探討最適合自己的治理模式。

　　從公司治理的環境說起

　　此系列報道是以5月12日刊出的《公司治理，農商行剛上路》為開篇的，隨后陸續發表了包括《農商行公司治理能力有多大》(5月19日)、《制度和人都很重要》(6月9日)、《農商行股權結構迷人眼》(6月30日)等內容。

　　就此系列報道的整體而言，是以相關機構目前面對的困惑談起的，且討論的話題自始至終都是在剖析治理的內外部環境展開的。

　　農商行公司治理面臨復雜的外部環境，這是包括業界、學界等在內的大多數人的普遍共識。在他們看來，相關機構仍在受到外部的干預和控制。如從行業管理方面而言，主要是由省聯社來管;然而省聯社只是一個行業管理者，并沒有持股，因此有很多機構認為受到省聯社的約束和限制比較多，想脫離其“襁褓”，成為真正獨立自主的金融機構。

　　其實，與省聯社的關系問題，有學者也表示了不同的看法，省聯社管理與否，恐怕不能一概而論。對有些農信社、農商行一旦出現了違規、違紀行為，這些機構自身又無法修復時，省聯社的“干預”就很有必要;當然也要盡量避免一些強加在金融機構身上的管理行為。

　　另一方面，農商行從農信社改制而來后，又受到機構內部的諸多挑戰，機構到底有沒有能力進行公司治理現在還在持續觀察中。其中明晰產權關系就是一例。事實上，那種只是圍繞農商行公司治理框架內的具體問題展開的變革，很明顯有意無意回避了產權改革的實質，并沒有觸及到公司治理的實際內容。

　　盡管就其環境來看，農商行要實現完善的公司治理并非一蹴而就，但如何把握時代的要求，探索機構外部的主要關系，理順內部的相關邏輯，讓股東大會和董事會等真正起到其應有的作用，是大多數機構正在實踐的重點。

　　尋找最適合自己的模式

　　當然，不同領域的人士對此觀點各異。來自一些長期觀察農村金融的研究者以為，應從制度和人兩個方面來完善。一方面要不斷健全相關制度，并要確保徹底執行;同時，還需優化機構內部的人員，包括培訓現有人員，引入高端人才，淘汰不合格的人員等。

　　也有學者建議，對農商行法人治理層面可能存在的對立關系或矛盾意見，需要各層面深入、廣泛的溝通，并要確立一種目標意識。因為對“三會一層”乃至普通員工，像怎樣降低壞賬率、如何提高銀行績效、怎樣擴大服務覆蓋面都應是其必須有的目標責任。

　　雖然如此，一些機構內部人士則更關心具體的問題。如一家縣級農商行內部人士認為，他們是從農信社改制而來，改制后機構的股權結構相對分散，因此管理成本高，而且其中的中小股東話語權也較小。更為重要的是，股東的質量也是一個問題，為此在實際操作過程中亟需建立一個有效的約束機制。