摘要：成本控制一直是一個企業(yè)施工過程中的重中之重，工程項目的成本控制旨在把施工費用控制在成本范圍之內(nèi)。本人據(jù)多年工作經(jīng)驗，，對工程項目的成本控制做了簡單的闡述。

　　關(guān)鍵詞：成本控制，存在問題，控制方法

　　Abstract: the cost control has been a top priority in the process of enterprise construction, engineering control the cost of the project construction cost control designed to bring the cost range. I according to years of work experience, and the project control the cost of the project do simply explained.

　　Keywords: cost control, and existing problems, and the control methods

　　中圖分類號：F406.72 文獻標識碼：A 文章編號：

　　一 工程項目成本控制的重要意義

　　所謂工程項目成本控制就是在項目成本形成過程中，對工程施工所消耗的各種資源和費用開支，進行指導(dǎo)、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和限制，及時糾正可能發(fā)生的偏差，把各項費用的實際發(fā)生額控制在計劃成本的范圍內(nèi)，以保證降低成本目標的實現(xiàn)。其目的是合理使用人力、物力、財力，降低成本，增加收入，提高對工程項目成本的管理水平，創(chuàng)造更好的經(jīng)濟效益。

　　1.1加強施工項目的成本控制是企業(yè)外在經(jīng)營環(huán)境的要求。

　　隨著社會主義市場經(jīng)濟的日益成熟和規(guī)范，我國公路行業(yè)先后實施了項目法人責任制、招標投標制和建設(shè)監(jiān)理制。項目法人責任制明確了項目法人在工程建設(shè)中的責任，提高了建筑企業(yè)的“尋求成本”;招投標制有效建立了工程建設(shè)的競爭機制，規(guī)范了建筑企業(yè)工程承接行為;建設(shè)監(jiān)理制促使業(yè)主的技術(shù)力量與建筑企業(yè)平衡，減少了其在施工中以損害業(yè)主利益的行為來降低成本的可能性。同時，除國有大中型施工企業(yè)外，集體、私營施工企業(yè)如雨后春筍般的大量出現(xiàn)，使得大量生產(chǎn)力閑置，競爭的白熱化不可避免，加強施工項目成本控制已成為必然。

　　1.2加強施工項目的成本控制是企業(yè)內(nèi)在自身發(fā)展的要求。

　　國有企業(yè)管理者的流動性較強，使他們對企業(yè)的承包期短，企業(yè)行為明顯出現(xiàn)階段性，為突出任職期間的工作業(yè)績，他們較少關(guān)心企業(yè)的發(fā)展后勁，在成本費用的劃分，成本差異調(diào)整、計提折舊、大修以及存貨的盤盈、盤虧、壞賬損失和待攤或計提等方面出現(xiàn)了該提的不提，該攤的不攤，人為地調(diào)整成本等現(xiàn)象，這樣就給將來的管理者改進成本帶來了困難，潛虧不可避免發(fā)生。現(xiàn)代企業(yè)管理的目標不再是短期內(nèi)利潤最大化，而是如何取得長期競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。盡管企業(yè)可以采用不同的倡議來開發(fā)其競爭優(yōu)勢，但無論采用哪一種方式，都離不開成本控制與管理。因此，為了企業(yè)的長遠發(fā)展，及時加強項目成本控制尤顯突出。

　　二 工程項目成本控制中存在的主要問題

　　2.1成本控制制度的缺失，導(dǎo)致成本居高不下項目成本的發(fā)生涉及到項目的整個周期，從施工準備開始，經(jīng)施工過程至竣工移交后的保修期結(jié)束。因此，成本控制工作要伴隨項目施工的每一階段，但由于單位內(nèi)部職能部門分工過細，搞技術(shù)的只負責技術(shù)和質(zhì)量，搞工程的只負責施工生產(chǎn)和工程進度，搞材料的人負責材料的采購及進廠點驗工作。從表面來看，職責清晰，分工明確。但如果各職能部門只顧本部門利益，從本位主義出發(fā)，要想降低成本就很難達到預(yù)期的目的。各部門之間的溝通與協(xié)調(diào)沒有科學、規(guī)范、完整的管理制度，也沒有具體的可供操作的方法。所以勢必會造成成本控制的失控，增加項目的單位成本。

　　2.2成本控制人員素質(zhì)不高

　　成本管理人員能力有限，文化水平及專業(yè)理論知識水平不高;具有理論知識、實踐經(jīng)驗及成本管理經(jīng)驗的復(fù)合型人才不多，尤其是有的成本管理人員不能適應(yīng)成本控制發(fā)展的需要，不能積極充實成本管理的新知識、新經(jīng)驗、新技術(shù)，比如不能掌握工程量清單的計價方式。

　　2.3材料管理不嚴，浪費現(xiàn)象嚴重

　　材料費用約占整個工程造價的60%一70%左右，材料費用的盈虧直接影響到整個工程的盈虧。有些項目部購買材料無計劃，采購數(shù)量的多少全在于項目經(jīng)理甚至于材料員，其結(jié)果必然導(dǎo)致材料的積壓、超支。另外，由于項目部難以掌握相對合理的價格信息，也不計算采購材料的資金成本，從而使項目部購買了大量高價材料。購買的材料無人驗收，更無實物賬，因而就談不上保管和出庫。有的項目部自始至終沒有專門的材料管理部門或人員，嚴重的甚至用虛假的材料發(fā)票報銷。項目部不按規(guī)定額發(fā)料，施工人員要多少給多少，致使多發(fā)的材料不是浪費扔在工地上，就是被工地的人員偷偷賣掉，許多可以回收的廢料更無人管理。

　　2.4成本核算流于形式

　　在施工過程中沒有將成本預(yù)算和成本核算結(jié)合起來，沒有階段成本分析，沒有分部分項成本分析，沒有實際成本與預(yù)算成本、計劃成本的比較，因此對項目施工成本控制指導(dǎo)意義不大。加上獎勵機制不健全，獎懲辦法不落實，成本超支與大多數(shù)人的個人收入無直接掛鉤，因此管理人員對成本控制情況并不十分關(guān)心。

　　三 加強工程項目成本控制的方法

　　3.1強化工程項目成本控制意識

　　充分調(diào)動項目管理人員的積極性，使項目管理人員真正認識到項目成本管理的重要性。在抓進度、質(zhì)量的同時，嚴抓工程項目核算管理。定期或不定期學習、交流、考核、激勵競爭上崗，建立健康有序的施工成本管理程序。

　　3.2提高成本控制人員自身的素質(zhì)和培養(yǎng)工作責任感

　　各施工項目人員應(yīng)嚴格執(zhí)行企業(yè)制定的施工成本控制與核算管理制度，使施工成本管理真正落到實處。應(yīng)加強成本監(jiān)督力度，培養(yǎng)他們的責任感，提高成本控制人員工作能力。同時，要組織培訓(xùn)學習，盡快提高員工的素質(zhì)。

　　3.4精簡項目機構(gòu)，合理配置項目經(jīng)理部成員，降低間接成本費

　　項目機構(gòu)的設(shè)置要根據(jù)工程規(guī)模大小和工程難易程度等因素，按照組織設(shè)計原則，因事設(shè)職，因職選人，各司其職，各負其責。選配一專多能的復(fù)合型人才，降低管理人員的費用。另外，當前特別應(yīng)控制的是項目部的招待費，要根據(jù)工作需要制定出招待標準，從內(nèi)部做起，嚴格控制。

　　3.5加強工程質(zhì)量、安全、工期的管理，控制質(zhì)量成本

　　質(zhì)量和安全是企業(yè)的生命保障線。工程施工的質(zhì)量和安全好壞，直接影響企業(yè)的經(jīng)濟效益和社會信譽，因此，工程施工中要預(yù)防質(zhì)量通病的產(chǎn)生，加強工程的質(zhì)量檢驗，降低或杜絕工程質(zhì)量事故的發(fā)生。這樣不僅能降低工程的故障成本，還能樹立良好的企業(yè)形象，為企業(yè)的長遠發(fā)展奠定基礎(chǔ)。

　　施工項目在合理工期下，項目成本支出較低。如果實際工期比合理工期提前或拖后都意味著工程成本的提高。因此，在安排工期時，要注意處理工期與成本的辯證統(tǒng)一關(guān)系，均衡有節(jié)奏地進行施工，以求在合理使用資源的前提下，保證工期，降低成本。

　　四 加強工程成本控制的實踐意義

　　4.1 加快項目成本控制的施工企業(yè)走出困境，需要增加收入。例如，目前，鐵路施工企業(yè)進入市場，參與市場競爭，將面臨嚴峻的市場考驗。現(xiàn)在建筑市場自由化，實行招投標制度，罷工占有非常低的比重。創(chuàng)造效益的唯一途徑是加強內(nèi)部管理，完善內(nèi)部條件和內(nèi)部有效的潛力。因此，加強項目成本控制是一個非常現(xiàn)實的方式。

　　4.2 加強項目成本控制是適應(yīng)市場競爭，強化內(nèi)部管理工作的需要。目前，建筑市場競爭越來越激烈。今后一個時期內(nèi)，施工企業(yè)將面臨日趨激烈的市場挑戰(zhàn)。建筑企業(yè)環(huán)境難以改善，效率的提高，有效的成本控制和索賠將成為今后加強管理的重點。這就要求施工企業(yè)應(yīng)尊重工人、降低成本和提高效率。根據(jù)市場經(jīng)濟的要求，調(diào)整和完善管理體制，進一步加強基礎(chǔ)設(shè)施的管理，企業(yè)管理從實物管理轉(zhuǎn)向價值管理，從而使成本管理成為企業(yè)管理的中心。

　　4.3 成本控制是推動改善企業(yè)經(jīng)營管理的動力。企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動和管理水平對產(chǎn)品成本水平有直接影響。當前工程項目成本管理只是在工程完成后進行計算，而不是事前預(yù)防和事中過程控制成本。原因是缺乏成本意識，簡單的說企業(yè)的金融部門或是上級領(lǐng)導(dǎo)僅僅關(guān)注生產(chǎn)任務(wù)完成情況和承包利潤及虧損，這對成本控制產(chǎn)生了消極作用。因此，企業(yè)要調(diào)動全員參與工程項目的成本控制，深化工程造價管理。

　　結(jié)語

　　筆者對施工企業(yè)如何加強項目成本控制的措施進行了分析和闡述，由于各企業(yè)運行模式不同，目前對項目成本管理還有很多值得研究的問題，如企業(yè)與項目的權(quán)力分配關(guān)系等，還有待進一步探索及完善。