摘　要：預(yù)算控制分為經(jīng)營、資本預(yù)算、資金預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算控制;控制方法分為流程控制、目標(biāo)控制、制度控制、診斷控制和交互控制;控制手段包括線上控制和線下控制。另外，為了保障預(yù)算控制落到實(shí)處，對預(yù)算控制過程中的橫向和縱向的管控界面進(jìn)行明確。橫向界面的劃分明確各職能部門之間的控制權(quán)責(zé)，縱向界面的劃分明確集團(tuán)和子分公司的控制權(quán)責(zé)。

　　關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)管理;管理會(huì)計(jì);預(yù)算管理;成本管理

　　一、樹立大財(cái)務(wù)理念

　　明確決策支持型財(cái)務(wù)組織的功能定位，涵蓋財(cái)務(wù)管理價(jià)值創(chuàng)造的全部領(lǐng)域，確定各層級財(cái)務(wù)組織在決策支持過程中的具體職責(zé)。通過推行財(cái)務(wù)治理體系建設(shè)和踐行三級管理兩級核算，構(gòu)建專家管控中心和探索共享中心平臺(tái)。

　　1.建設(shè)財(cái)務(wù)治理體系構(gòu)建專家管控中心

　　財(cái)務(wù)治理體系從內(nèi)容上包括“財(cái)務(wù)制度體系”和“財(cái)務(wù)評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)”兩部分，從層級上包括集團(tuán)和子分公司兩大層級。在集團(tuán)層面統(tǒng)一進(jìn)行財(cái)務(wù)體系建設(shè)，設(shè)計(jì)完整的財(cái)務(wù)制度體系框架。制度范圍涵蓋六大財(cái)務(wù)管理職能和四大基礎(chǔ)支持條件，并將其分為綱領(lǐng)、原則、實(shí)施三大類;同時(shí)，明確各層級制度建設(shè)的全責(zé)劃分。對限行財(cái)務(wù)制度內(nèi)容進(jìn)行逐項(xiàng)詳細(xì)梳理和評估，并匯總形成完整記錄，作為財(cái)務(wù)制度修訂和完善的基礎(chǔ)，對不更新、操作性不強(qiáng)的條款進(jìn)行修訂，對缺失條款進(jìn)行補(bǔ)充。梳理優(yōu)化財(cái)務(wù)制度管理流程，確立務(wù)實(shí)、操作性強(qiáng)的財(cái)務(wù)制度管理機(jī)制，形成“制度規(guī)劃—制度制定—制度宣貫—執(zhí)行和檢查—更新和修訂—制度廢止”六個(gè)環(huán)節(jié)的完整閉環(huán)管理。子分公司的制度體系建設(shè)在集團(tuán)整體框架下逐項(xiàng)有序推進(jìn)。

　　2.實(shí)施三級管理兩級核算探索共享服務(wù)中心

　　共享服務(wù)中心建設(shè)以核算共享為第一步，在三級管理架構(gòu)的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)兩級核算。對于原有企業(yè)，不消滅基層財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)，將核算只能集中到共享中心進(jìn)行批量處理，便于基層財(cái)務(wù)部門騰出人手，投入決策支持類高端崗位中，推進(jìn)財(cái)務(wù)工作標(biāo)準(zhǔn)化，提高工作效率。對于新企業(yè)，不再設(shè)置基層財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)，只是派出相應(yīng)的駐地人員進(jìn)行票據(jù)、稅務(wù)和實(shí)物資產(chǎn)等的管理。

　　二、推行大預(yù)算管理

　　以有效分解倡議、合理設(shè)定目標(biāo)、科學(xué)高效編制預(yù)算、嚴(yán)格落實(shí)預(yù)算為導(dǎo)向，推行大預(yù)算管理，形成預(yù)算目標(biāo)確定、預(yù)算編制、預(yù)算控制和預(yù)算考核的全面預(yù)算管理閉環(huán)。

　　1.梳理預(yù)算目標(biāo)KPI，有效分解倡議

　　通過預(yù)算目標(biāo)KPI體系梳理，建立一套價(jià)值導(dǎo)向的“承接詮釋倡議、分解落實(shí)倡議、衡量支撐倡議”的預(yù)算指標(biāo)體系，有效解決集團(tuán)倡議承接的問題，確保經(jīng)營管理以倡議為導(dǎo)向，推動(dòng)倡議目標(biāo)順利實(shí)現(xiàn)。第一，進(jìn)行集團(tuán)倡議和利益相關(guān)者分析，明確集團(tuán)未來的發(fā)展目標(biāo)、管理訴求和利益相關(guān)者要求;第二，以倡議地圖表現(xiàn)企業(yè)倡議的關(guān)鍵成功要素，繪制平衡計(jì)分卡;第三，以平衡計(jì)分卡中的“財(cái)務(wù)方面”作為集團(tuán)層面的預(yù)算目標(biāo)KPI;第四，分析預(yù)算目標(biāo)KPI，詮釋預(yù)算目標(biāo)與業(yè)務(wù)指標(biāo)的關(guān)系;第五，根據(jù)預(yù)算目標(biāo)KPI的分解，結(jié)合子分公司在一體化運(yùn)營中的定位，明確各子分公司預(yù)算目標(biāo)的KPI。

　　2.推進(jìn)業(yè)務(wù)模型化，合理設(shè)定目標(biāo)

　　對于經(jīng)營預(yù)算目標(biāo)的確定，應(yīng)大力推進(jìn)業(yè)務(wù)模型化建設(shè)，將一體化運(yùn)營模式的價(jià)值貢獻(xiàn)過程通過數(shù)學(xué)模型進(jìn)行固化。該模型不僅可進(jìn)行多情景模擬的目標(biāo)確定，還能實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈的短板分析、貢獻(xiàn)度計(jì)算、敏感性分析。對于投資預(yù)算目標(biāo)的確定，則建立在投資項(xiàng)目產(chǎn)能釋放進(jìn)度分析的基礎(chǔ)上，以一體化運(yùn)營各環(huán)節(jié)的產(chǎn)能匹配為原則配置年度投資預(yù)算金額。同時(shí)，預(yù)算目標(biāo)值的確定還綜合考慮“資本市場”的要求。

　　3.明確作業(yè)和定額，夯實(shí)編制基礎(chǔ)

　　在預(yù)算編制中，引入管理會(huì)計(jì)的思想，建立預(yù)算目標(biāo)KPI體系和業(yè)務(wù)指標(biāo)的關(guān)聯(lián)，在集團(tuán)層面建立標(biāo)準(zhǔn)的作業(yè)活動(dòng)庫，有效實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)向業(yè)務(wù)的延伸。作業(yè)活動(dòng)庫的建立區(qū)分各業(yè)務(wù)類型，從頂層的作業(yè)大類逐層分解到最明細(xì)的作業(yè)動(dòng)因。作業(yè)活動(dòng)庫進(jìn)行進(jìn)行分層管理，集團(tuán)統(tǒng)一管理某一級別以上的作業(yè)活動(dòng)，子分公司根據(jù)自身管理需求進(jìn)行細(xì)化。

　　三、推行大資金管理

　　現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)以管理、監(jiān)管、服務(wù)、支持為宗旨，實(shí)施大資金管理，實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一歸集、統(tǒng)一撥付、統(tǒng)一籌劃。

　　1.編制集團(tuán)資金計(jì)劃，夯實(shí)收支兩條線的基礎(chǔ)

　　資金計(jì)劃由流動(dòng)資金計(jì)劃和投資及基本建設(shè)自己計(jì)劃組成。每年在安排下一年度的預(yù)算時(shí)，將年度資金預(yù)算細(xì)化為各月資金計(jì)劃。資金計(jì)劃編制由集團(tuán)財(cái)務(wù)部牽頭組織全集團(tuán)各單位編制，資金計(jì)劃編制以年度經(jīng)營預(yù)算，投資預(yù)算內(nèi)和資金預(yù)算為依據(jù)，充分體現(xiàn)資源配置原則。各單元資金計(jì)劃上報(bào)后，由集團(tuán)財(cái)務(wù)部審核，在與各單位交換意見后進(jìn)行平衡匯總，最終形成全集團(tuán)合并的年度資金計(jì)劃，涵蓋集團(tuán)所有收支的資金計(jì)劃，提交集團(tuán)總經(jīng)理辦公會(huì)和董事會(huì)審議后，作為全年集團(tuán)收入組織和支出控制的目標(biāo)。為保證年度資金計(jì)劃的落實(shí)，每月組織各單位滾動(dòng)更新年度資金計(jì)劃中的月度數(shù)據(jù)。

　　2.整合管理銀行賬戶，實(shí)現(xiàn)資金統(tǒng)一歸集

　　指定《銀行賬戶管理辦法》，統(tǒng)一各子分公司的銀行賬戶管理。選擇信譽(yù)好的銀行作為開戶行，各子公司開立、關(guān)閉賬戶和賬戶的重大變更，須按集團(tuán)的工作流程辦理。子分公司必須在集團(tuán)財(cái)務(wù)公司開立內(nèi)部存款賬戶。借助于信息化手段，對所屬外部銀行賬戶全部利用網(wǎng)絡(luò)管理運(yùn)行，開通網(wǎng)上銀行，提高結(jié)算效率。集團(tuán)對各子分公司銀行賬戶余額實(shí)施“限額”管理，超過限額的資金統(tǒng)一上劃集團(tuán)賬戶。

　　3.按照計(jì)劃控制支出，實(shí)現(xiàn)資金統(tǒng)一撥付

　　搭建拜特資金管理系統(tǒng)，作為資金撥付控制平臺(tái)。子分公司每周兩次在系統(tǒng)中提交請款需求，集團(tuán)依據(jù)資金計(jì)劃在系統(tǒng)中審核請款需求。嚴(yán)格審核追加計(jì)劃申請，設(shè)置追加計(jì)劃的流程，追加計(jì)劃不論金額大小和是否客觀，一律經(jīng)董事長、總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)批準(zhǔn)。各單位無權(quán)進(jìn)行計(jì)劃調(diào)整，如若計(jì)劃必須調(diào)整，必須經(jīng)過集團(tuán)批準(zhǔn)，充分體現(xiàn)資金計(jì)劃的嚴(yán)肅性。每月進(jìn)行資金計(jì)劃執(zhí)行分析，掌握執(zhí)行情況，提出解決措施。

　　4.明確外部融資權(quán)限，實(shí)現(xiàn)資金統(tǒng)一籌劃

　　根據(jù)子分公司的不同特點(diǎn)開放不同級別的外部融資權(quán)限，就融資渠道、方法等對各單位進(jìn)行審批、建議和業(yè)務(wù)指導(dǎo)。分公司沒有籌融資權(quán)限，由總公司統(tǒng)一安排;子公司是融資的簽約主體，但任何融資都要得到集團(tuán)的審批。對不同用途的籌融資實(shí)行差異化審核，涉及項(xiàng)目投資款的資金籌集，集團(tuán)需要對籌資方案整體進(jìn)行審批，包括銀行、金額、利率、償還期限等;對于一般周轉(zhuǎn)資金，僅對額度進(jìn)行審批，但周轉(zhuǎn)資金盡量安排內(nèi)部調(diào)劑解決。

　　四、推行大成本管理

　　成本劃分為倡議成本、運(yùn)營成本、財(cái)務(wù)成本，并將成本管理分為倡議層、戰(zhàn)術(shù)層、戰(zhàn)備層三個(gè)層面。

　　1.加強(qiáng)倡議層成本管理

　　對將要實(shí)施的投資項(xiàng)目，著眼長遠(yuǎn)發(fā)展和全局效益，認(rèn)真制定投資規(guī)劃，全面做好市場論證，做深做細(xì)前期工作，充分遵守成本效益原則。凡有新上項(xiàng)目，一律要有資本回報(bào)門檻，并以此作為考核投資效果的主要依據(jù)。改變不注重投資效益高低、一味追求投資規(guī)模擴(kuò)張的做法。推進(jìn)各板塊業(yè)務(wù)之間的資源共享和深度，通過流程優(yōu)化、統(tǒng)籌協(xié)調(diào)、科技創(chuàng)新保持運(yùn)營的連續(xù)性和均衡性，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢做優(yōu)、短板拉長、打破瓶頸環(huán)節(jié)，充分發(fā)揮一體化運(yùn)營的協(xié)同效應(yīng)。

　　2.加強(qiáng)戰(zhàn)術(shù)層成本管理

　　戰(zhàn)術(shù)層面成本管理貫穿企業(yè)整個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)，主要涉及運(yùn)營成本和財(cái)務(wù)成本，包括生產(chǎn)運(yùn)營、籌融資、資產(chǎn)管理三個(gè)方面。加強(qiáng)戰(zhàn)術(shù)層成本管理通過三個(gè)方面來實(shí)現(xiàn)：一是通過成本對標(biāo)手段來加強(qiáng)對生產(chǎn)成本、制造成本、管理費(fèi)用、人力成本等的管控;二是積極籌措低成本資金，滿足集團(tuán)發(fā)展的資金需求;三是對現(xiàn)有資產(chǎn)進(jìn)行有效調(diào)整和優(yōu)化，提高存貸和應(yīng)收賬款的周轉(zhuǎn)，盤活存量資產(chǎn)，深挖潛能，提高運(yùn)營效率。

　　3.加強(qiáng)戰(zhàn)備層成本管理

　　從成本會(huì)計(jì)工作和引入先進(jìn)成本管理方式抓起，強(qiáng)化成本管理基礎(chǔ)。加強(qiáng)成本會(huì)計(jì)工作從核算和分析入手，通過流程優(yōu)化和ERP平臺(tái)建設(shè)，實(shí)現(xiàn)成本發(fā)生由業(yè)務(wù)端快速地傳導(dǎo)到核算端，提高成本核算的覆蓋面、精細(xì)度、透明度;以成本構(gòu)成要素為分析基礎(chǔ)，將每一項(xiàng)成本的方案對策，并付諸改善行動(dòng)。積極學(xué)習(xí)和應(yīng)用作業(yè)成本法、零存貨管理、六西格瑪全面質(zhì)量管理等先進(jìn)管理方法，增強(qiáng)各種方法的適用性。

　　五、加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理隊(duì)伍建設(shè)

　　根據(jù)財(cái)務(wù)工作難度將所有崗位劃分為“基礎(chǔ)崗位”和“高級崗位”兩大類職級，針對“高級崗位”設(shè)置“管理”和“技術(shù)”兩大平行序列，從“基礎(chǔ)資格”“專業(yè)知識(shí)”“學(xué)習(xí)能力”“問題解決能力”“協(xié)調(diào)組織能力”和“人才培養(yǎng)能力”六大角度描述不同職級、不同序列的所有財(cái)務(wù)崗位的能力要求。從提升決策支持、資源配置、統(tǒng)籌管控能力出發(fā)，將“財(cái)務(wù)規(guī)劃和執(zhí)行”“業(yè)績與決策”“資本與風(fēng)險(xiǎn)”“合規(guī)、管控和公司治理”領(lǐng)域所需的人才定義為高端人才。根據(jù)發(fā)展規(guī)劃，預(yù)計(jì)所需的財(cái)務(wù)高端人才數(shù)量和梯隊(duì);根據(jù)高端人才的崗位職責(zé)能力要求，通過內(nèi)部選拔和外部招聘兩種手段將具備條件的人才納入高端人才儲(chǔ)備庫;人才儲(chǔ)備庫建成后，隨著企業(yè)發(fā)展規(guī)劃的更新而更新。財(cái)務(wù)高端人才庫建立高效的培訓(xùn)體系來進(jìn)行人才培養(yǎng)。培訓(xùn)的主題和內(nèi)容包括財(cái)務(wù)管理專題、業(yè)務(wù)知識(shí)專題、內(nèi)部環(huán)境專題和外部環(huán)境專題。財(cái)務(wù)管理專題包括財(cái)務(wù)預(yù)測、預(yù)算管理、財(cái)務(wù)分析、資金管理、資本管理以及財(cái)務(wù)建模等;內(nèi)部環(huán)境專題旨在幫助財(cái)務(wù)人員理解企業(yè)倡議、經(jīng)營理念和企業(yè)文化;外部環(huán)境專題則幫助財(cái)務(wù)人員及時(shí)了解國內(nèi)外的宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化、法律法規(guī)更新、技術(shù)前沿領(lǐng)域等。培訓(xùn)方式包括外聘教師、專家交流、在線學(xué)習(xí)、內(nèi)部導(dǎo)師講解、人才庫內(nèi)部經(jīng)驗(yàn)介紹等。

　　參考文獻(xiàn)：

　　[1]郭鳳林.財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)、管理會(huì)計(jì)、成本會(huì)計(jì)與財(cái)務(wù)管理的分解與整合[J].財(cái)會(huì)教育，2012(8).

　　[2]吳水澎.財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)基本理論研究[M].大連:遼寧人民出版社,2009.

　　[3]周琳.管理會(huì)計(jì)變革與創(chuàng)新的實(shí)地研究[J].會(huì)計(jì)研究，2012(3).

　　[4]李珩娜.財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)目標(biāo)的內(nèi)涵及其實(shí)現(xiàn)范圍[J].財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)，2013(4).