在經濟市場中，一個項目的成功與否，最終還是要反映到其經濟效益上。而且隨著市場化競爭的日趨激烈，建筑施工企業對項目管理的要求將不斷增加，施工企業所面臨的挑戰也將越來越嚴峻，而對項目運作起支撐作用的資金，其管理及控制的水平對工程項目的成敗起著十分重要的作用，有待于我們做深入細致地探討。

　　一、有效地對工程項目進行資金控制措施。

　　1。設資金管理的機構，建立專門的資金歸口管理制度，各單項部門相應成立資金管理小組;對資金管理職責、資金籌集、使用、審批、日常管理方面要做出詳細明確的規定，使資金管理有章可循，規范有序，健全資金管理的制度。

　　2。充分發揮結算中心在資金管理中的監督、控制與協調功能，項目的結算均通過結算中心統一辦理，結算中心通過全盤的監控以便充分了解整個項目資金狀況，從而挖掘資金的使用潛力，提高資金的使用效率。

　　3。通過招標競選，選取優化的施工設計方案，使預算誤差率控制在更小的范圍內，減小的預算風險;對施工過程中的設計變更、進度變更、施工條件變更，以及發包單位提出的新增工程等各種變更，要嚴格按變更程序執行;涉及到對設計圖紙或施工組織設計的更改及對原材料、設備的更換，須提供完整的工程變更文件，包括變更的概況、變更理由、變更后的設計圖紙、變更預算書及對合同價的影響等;工程變更均需先提交總監理工程師簽收、初審，并按有關權限和審查批準程序審批后以書面形式發布變更批示。未經投資估計、預算、審批的工程變更一律不得發出;嚴格按照業主總監理工程師收到完整的工程變更文件后審核并提出意見進行預算控制。

　　4。以現金流量為中心，以資金監控為重點，遵循這一資金管理的指導思想，嚴把現金流量的出入關口：把好資金支出的審批關口;盤活存量資產，減輕現金流量的需求壓力;利用企業的信用擴大融資渠道，合理利用銀行票據，降低企業融資的成本，加快資金的結算速度，節約人工勞務成本。

　　二、針對工程項目進展的不同階段對工程資金內部控制的認識。

　　1。預付款階段：合理使用開工預付款。開工開始后預付款即入賬，并合理地使用資金，盡快形成生產規模，發揮預付款作用;在項目中要根據結算周期編制資金籌集及使用計劃，并要留有后備資金以應付突發情況，嚴格按計劃使用資金，減少資金支出的盲目性。

　　2。施工的準備階段：制定詳細的財務收支計劃、規章制度和資金近期計劃。由于資金在這個階段發生頻繁且數量大，這一階段要做好資金的控制。

　　3。施工階段：工程驗工計價后，及時從甲方取得工程預付或結算款，不能因周轉資金不到位向銀行貸款等造成項目成本增大。每月由資金管理部門根據其它業務口的資金使用量報資金使用計劃，嚴格按計劃進行資金管理，制定計劃時應考慮一些靈活因素在內;工程材料根據工程量和進度有序購買，減少資金的積壓;重點控制非生產性支出，確保生產資金需求;保證職工及工人工資的發放，提高生產的積極性;加快施工進度，施工工程要保質保量，減少因施工返工等原因帶來的工程成本增大，造成額外的資金支出。

　　4。工程交付階段：施工工程項目部分或全部驗收合格，這就要及時和業主單位辦理驗收交付手續，以便收回工程款，此時資金的形態也由成品資金轉化為貨幣資金。從整個項目來看，如果收入大于耗費量則項目實現盈利，反之則虧損，隨即在從甲方取得結算資金后應要做好資金的分配工作，如兌現職工的獎勵款、繳納稅金、向公司上繳資金款等。

　　三、工程項目資金的內部控制的設計原則。

　　1。相互監督、牽制的原則。一項經濟業務必須經過具有互相制約關系的、互不隸屬的兩個或兩個以上的崗位或環節，使下級受上級監督，上級受下級牽制。但這并不是說各部門之間不配合。相反，各職能部門要相互配合，各崗位和環節應協調同步，業務程序緊密銜接，避免扯皮和脫節現象，緩解矛盾，減小能耗。

　　2。要堅持責、權、利結合的原則。根據崗位性質賦予工作任務和職責權限，規定操作規程和處理手續，明確紀律規則和檢查標準。

　　3。力爭以最小的控制成本取得最大的經濟效益，即要堅持成本效益的原則。

　　四、工程項目資金控制的方略探討。

　　1。施工中，按照工程階段下達項目編號、項目定額工時及產值，以明確項目成本目標，落實成本管理的責任，明確每部門、員工的成本責任和范圍，把責任成本分解到基層項目部、職能部門、現場作業層直至個人。費用控制需要各個部門協調一致，共同完成項目的費用目標。

　　沒有明確的職責分工則費用控制無從談起，所面臨的將只會是資源的浪費和效率的降低。只有明確職責，確定程式，才能保證項目在有序的控制下進行，提高項目的盈利水平。

　　2。在工程項目開始的前期階段，最重要的工作是進行報價估算，這是項目將來資金流入的主要來源。項目的費用控制中，有一部分是合理確定工程價款。要做好報價估算，這需要有完整的設備、材料價格庫，需要掌握不斷變化的市場價格，并利用科學的方法對價格進行動態分析。

　　3。在控制過程中，結合設計階段的概預算找出主要費用控制點，推行限額控制，并組織對預算完成情況的跟蹤檢測，對偏離預算的問題進行分析，并提出解決辦法。

　　4。工程各材料的采購階段也是對費用影響較大的階段，市場上的新設備、新材料層出不窮，這些設備、材料的價格處在不斷的變化中，如果不能準確掌握這些設備、材料的價格，費用控制只能是被動的、盲目的。在此階段主要是對設備及材料的狀態進行跟蹤，并對采購的價格進行控制，推行限額采購，參加采購合同談判，對超出的限額費用嚴格控制。

　　5。做好合同管理：工程的設計、施工、竣工、維修、工程價款的計算和支付，一切都是按合同執行的。合同管理的滯后，不僅會增加生產經營的成本，難以有效履行合同，而且還會被要求承擔違約責任，給企業造成被動，帶來損失。加強合同管理不僅有利于我們安排生產和經營，而且有利于我們如期取得收益，獲得我們應得的工程收入。科學的合同管理可以減少合同糾紛，同甲方建立良好的協作關系，樹立良好的企業形象。

　　6。做好索賠管理：索賠不僅能保護企業自身的正當權益，而且能提高經濟效益，這要求我們認真做好預防保護措施，建立健全索賠業務的各項管理制度;培養具有復合型知識結構和能力結構的，既熟悉工程業務又通曉法律和合同知識的，具有編制索賠文件和談判藝術能力的專業人才。

　　索賠首先要做好合同分析，主要分析合同的法律基礎、合同的類型、范圍、工期、價格、爭議的解決等內容。發現與計劃工期的差異，找出影響工期的因素，分清責任，及時提出延長工期及相關費用的索賠。

　　整理施工中發生事件的一切記錄，搜集能夠清晰反映工程全過程的數據，為索賠提供各種有效的證據。

　　對工程項目資金的控制即是對成本費用的控制。成本費用的高低及其控制水平的優劣直接決定著項目實際的收益，關乎項目的投資目標能否實現。我們在日后的工程項目管理的工作中應繼續進行深入的探究，以實現對工程項目資金管理的科學化和嚴謹化，達到項目的預期目標。

　　參考文獻

　　[1]劉學強，談工程項目資金管理控制，合作經濟與科技，2006。

　　[2]傅曉紅，施 工 企 業 如 何 做 好 項 目 成 本 管 理，對 外 經 貿 財 會，2006。