摘要：對項目部的處罰由財務部門直接劃款,對項目經(jīng)理的處罰由本人在處罰決定下達后10 天內(nèi)直接交上級財務部門。項目人員平時按單位規(guī)定定崗定薪,單位規(guī)定竣工的工程項目,項目必須在一個月內(nèi)清理完內(nèi)外賬務并予以解體,工程決算后二個月內(nèi)必須完成內(nèi)部清算。這樣既保證了單位向項目部收取的管理費和勞保金,又使項目人員看到,只要達到或經(jīng)過經(jīng)濟責任目標,收入是很可觀的。超利分成要在除保質(zhì)金外工程款回收完后方可兌現(xiàn),這樣企業(yè)的利潤和項目人員的利益緊緊地捆綁在一起。若項目發(fā)生虧損,虧損的金額在項目鑒定的成本降低率范圍內(nèi)沖銷風險金,超出部分由項目部人員按風險金交納比例全額賠償。單位一定要按章辦事,有贏利的一定要獎,虧損的堅決要罰,從而保證項目管理責任制度考核的嚴肅性。

　　關鍵詞：施工管理,工程項目,水利

　　項目管理責任制度的建立和實施,并不等于管理就可以放松了,過程中的核算控制,也是項目法施工的重要內(nèi)容。項目要不折不扣地執(zhí)行單位各項規(guī)定,做好基礎管理工作,按期按時進行成本核算。單位堅持定期不定期對項目實施情況進行檢查,對于要求整改未按時完成的,單位將給予項目部3000 - 5000 元的罰款,并組織職能部門進駐項目部協(xié)助核算。在過程中要搞好資金動作,明確資金管理責任,所有項目部(含外地) 由單位統(tǒng)一開戶,納入內(nèi)部銀行管理體系,嚴禁資金體外循環(huán)。加強項目清算審計,重點審計虧損的項目部。對收支不合規(guī)的情況,給予相應的糾正處罰,絕不姑息。

　　一些企業(yè)認為項目法管理就是見款收錢,確定上交。這已成為有些企業(yè)的主要管理模式。甚至有些企業(yè)廣開門路,允許別人“借用”。由于這種機制不完善,無法對項目的過程進行控制和核算;企業(yè)內(nèi)部的承包合同管理渙散,形同虛設;項目部假賬真做,單據(jù)不規(guī)范,胡亂開支,借用單位和個人甚至沒有賬,蘊藏著巨大的財務風險和稅收風險;項目出現(xiàn)工程質(zhì)量、債務糾紛等問題,虧損的責任無法落實,所有這些攪亂

　　了企業(yè)的正常經(jīng)營秩序,損害了企業(yè)的利益。單位各職能部門沒有參入管理,對項目部的工程進度、質(zhì)量、成本失去控制,以包代管,最終受害的是單位。

　　有些企業(yè)的個別領導沒有要求職能部門在內(nèi)部招標前預測項目成本指標,也沒有通過內(nèi)部招標投標程序,私自與項目經(jīng)理“拍腦袋”確定成本承包指標,“一言堂”容易產(chǎn)生腐敗,由于成本承包指標確定程序不嚴肅,以后對項目部的獎罰難以服眾。

　　由于水利工程建設具有多樣性、施工周期長、野外作業(yè)等特點,會計核算實行二級甚至多級核算。企業(yè)很難能做到監(jiān)督控制每個項目、每個環(huán)節(jié)，加上現(xiàn)在市場競爭日趨激烈,獲利空間越來越小,這更要求必須全方位和全過程地建立項目法施工管理責任制,這也是實施好項目法施工管理的根本。在這個體系中,效益、資金等財務指標占很大的權數(shù),發(fā)揮著很大的約束和激勵作用,使企業(yè)真正成為利潤中心,項目經(jīng)理部是成本控制中心。單位以“明確指標,抵押承包,盈利分成,自主分配”為原則,項目部通過強化管理,降低工程成本,在完成上級下達的成本指標的前提下,提高項目部成員的合法收入。

　　可以結合工程的特點,項目部按合同工作量劃分為三個類別，其中主要以合同工作量大小可劃分為：一類項目部，二類項目部，三類項目部;另外每一個項目部按合同單設立，第個合同競聘一個項目經(jīng)理。

　　項目經(jīng)理是履行工程合同的實施者,對項目經(jīng)濟管理目標和其他指標能否實現(xiàn)起主導地位。這要求單位在項目經(jīng)理的選擇上必須按照單位內(nèi)部項目經(jīng)理招聘辦法,經(jīng)過嚴格的考核,確保有能力項目預定指標,能夠為單位多做貢獻的人競聘為項目經(jīng)理。

　　單位每兩年對已進庫項目經(jīng)理進行一次資質(zhì)復查,復查結論分為優(yōu)良、合格、不合格、不在崗四種。復查結論為“不合格”者,其資質(zhì)等級降低一級,且不向政府主管部門推薦復審,對損害單位利益,嚴重不稱職者,從項目經(jīng)理人才庫內(nèi)除名;連續(xù)兩次復查結論為“不在崗”者,重新上崗時須經(jīng)單位辦公會議研究確定,方可擔任項目經(jīng)理職務。單位對內(nèi)部投標者進行資格審查,在核算方面有以下情況人員取消投標資格:

　　為確保項目責任承包書的順利實施,項目部主要成員必須繳納風險抵押金,其標準如下:一類項目經(jīng)理風險抵押金10萬元,年度上交管理費10萬元,上交勞保金3.8 萬元,可參入單個合同金額200萬元以上的內(nèi)部招標;二類項目風險抵押金5萬元,年度上交管理費5萬元,上交勞保金3.3 萬元,可參入單個合同金額50萬元至200萬元的內(nèi)部招標;三類項目風險抵押金3 萬元,年度上交管理費3 萬元,上交勞保金1. 9萬元,可參入單個合同金額50 萬元以下的內(nèi)部招標。通過內(nèi)部招投標程序,一次性包死成本指標,項目盈利全部由項目部分按單位規(guī)定的程序分配。

　　工程質(zhì)量未達到一次交驗合格和合同規(guī)定的要求,罰項目部目標成本的1 %;每死亡或重傷1 人,分別扣罰項目部可分成部分的10 %與5 %; 項目部違反單位的管理制度,拒不接受上級職能部門的監(jiān)督、指導時,視情節(jié)嚴重程度,處承包總價0. 05 %以內(nèi)的罰款; 對因工作能力、健康狀況等原因不能全面履行職責以及不執(zhí)行政令或業(yè)主嚴重不滿的項目經(jīng)理及其他責任人,單位可隨時中止《項目責任承包書》或予以免職;工程項目如發(fā)生虧損,視虧損程度扣罰風險抵押金,直至扣完。

　　項目盈利分成應在內(nèi)外債權債務清理完畢,單位足額收取各種款項、內(nèi)部往來款清算后才能兌現(xiàn),個人所得稅由核算單位代扣代繳;工程款全部回收前,項目部可進行部分承包兌現(xiàn),具體額度由單位辦公會議決定,原則是:分配額不超過應兌現(xiàn)額的50 % ,且余額必須高于應收款;