【摘 要】以C公司的線束生產(chǎn)為研究載體，通過產(chǎn)品綜合選難的方式選定產(chǎn)品族，運用價值流圖技術分析其現(xiàn)有運作模式及存在的問題，系統(tǒng)提出了“PLR”三階段改善法，即從生產(chǎn)流程、生產(chǎn)布局、生產(chǎn)保障三階段進行改善。改善完成后，線束制造的增值比從3.8%提升至6.6%，生產(chǎn)周期從62天下降至28天，大幅度縮短了線束制造周期。

　　【關鍵詞】價值流圖技術;“PLR”三階段;循環(huán)配送

　　引言

　　價值流是伴隨產(chǎn)品的形成產(chǎn)生的，其產(chǎn)生同時也伴隨著物料流與信息流的移動，包含了增值與非增值部分，價值流圖技術則是用于分析整個生產(chǎn)系統(tǒng)的運作狀況，識別過程中價值與浪費，從而進行改善和優(yōu)化。價值流作為精益生產(chǎn)的重要工具，以此為基礎進行生產(chǎn)制造，能更好的創(chuàng)造顧客價值，改善公司效益。

　　為響應市場變化，滿足縮短生產(chǎn)周期，降低生產(chǎn)成本等需求，目前有諸多學者開始應用精益思想對企業(yè)生產(chǎn)制造過程中所產(chǎn)生的浪費進行研究分析。其中文獻[6]-[7]主要是對裝配流程進行改善;文獻[8]-[9]對配送方式、布局進行改善。

　　本文從生產(chǎn)線構建的角度出發(fā)，提出了“PLR”的三階段改善法，主要包括基于產(chǎn)線的始端“P”生產(chǎn)運作流程的確定，以及與流程匹配“L”的生產(chǎn)布局，到最后為生產(chǎn)線運作提供保障的“R”資源支撐，從以上三個階段，逐層進行改善。

　　1.線束制造現(xiàn)狀

　　C公司作為國內(nèi)某類復雜產(chǎn)品的主要生產(chǎn)基地，同時還承擔著復雜產(chǎn)品所需線束的生產(chǎn)制造工作。線束作為復雜產(chǎn)品的神經(jīng)網(wǎng)絡，傳統(tǒng)的生產(chǎn)制造方式以及運作模式已經(jīng)不能夠滿足現(xiàn)有需求，時常出現(xiàn)交付滯后等情況，因此，C公司迫切需要借鑒精益經(jīng)驗，變革精益生產(chǎn)，在以產(chǎn)品交付質(zhì)量為首要前提的情況下，通過改善生產(chǎn)流程、縮短生產(chǎn)周期、降低生產(chǎn)成本等手段來應對市場變化。

　　2.價值流圖運用思路

　　豐田公司精益生產(chǎn)系統(tǒng)下的改進工具價值流圖VSM，描述了生產(chǎn)過程中的物料流與信息流的運作，同時系統(tǒng)的識別過程中的增殖與非增值部分，進行改善研究，減少浪費。其分析過程主要分為以下四大步驟：產(chǎn)品族的選擇、繪制當前價值流圖、分析問題制定改善方案、繪制未來價值流程圖。

　　3.價值流圖實際應用

　　3.1識別待改進的產(chǎn)品

　　在生產(chǎn)流程、數(shù)量等條件相同的情況下，文中采用綜合選難的方法，通過關鍵指標的比選，確定產(chǎn)品制造周期最長、工作量最大的線束作為瓶頸案例進行研究，其因最復雜的線束在生產(chǎn)過程中才能更多的暴露問題，從而更為全面的、系統(tǒng)的采取措施進行改善。通過加權平均最終得出產(chǎn)品A、B、C、D的難度系數(shù)分別為0.91、0.82、0.62、0.35、0.30，因此，文中以難度系數(shù)最大的線束A為案例進行研究。

　　3.2繪制價值流現(xiàn)狀圖

　　對C公司的線束生產(chǎn)線進行跟蹤調(diào)查，收集現(xiàn)有生產(chǎn)過程中的各類信息，包括流程動作與時間測算、計劃信息、物料信息、作業(yè)時間、生產(chǎn)節(jié)拍等，進行時間分布統(tǒng)計，繪制線束制造的過程的價值流圖如圖1所示，增值比為19.3%。

　　3.3問題分析

　　(1)生產(chǎn)運作模式及流程方面。當前C公司的線束制造為串聯(lián)形式，從領取物料到最終的產(chǎn)品制造完成交付入庫均是由操作人員完成，周期長。其次，生產(chǎn)過程中的各工序工作量不一致，不均衡，一定程度上致使了生產(chǎn)周期過長，導致產(chǎn)品的等待以及人員的浪費。

　　(2)生產(chǎn)布局方面。從物料的流動可以看出C公司線束生產(chǎn)場所布局的不合理，物料準備及領取時間占據(jù)了整個工序時間的37%，產(chǎn)品制作完成交檢入庫須跨越整個廠房，造成了極大的搬運浪費，現(xiàn)有廠房布局圖如圖2。

　　(3)生產(chǎn)資源保障方面。從資源保障的角度進行分析，結合六西格瑪?shù)娜藱C料法環(huán)原則進行問題分析。其中，人員方面主要由于人手不足以及操作技能較弱兩方面原因造成了加工過程的不流暢;工具方面主要是因為工具沒有固定的、齊套的存放空間，每次換型尋找話費大量時間;方法方面主要是由于工藝文件的未規(guī)范管理以及插頭保護手段較為落后;物料則是因領取和清點時間較長;環(huán)境方面主要是基于流程與布局沒有用于線邊存儲的環(huán)境。

　　3.4改善與控制

　　(1)生產(chǎn)運作模式及流程改善。①生產(chǎn)運作模式的改善。通過主輔分離，重新劃分員工職能，由操作人員專注于主線工作，由管輔人員(如配送人員)從事準備工作，將輔線工作剝離。改善效果如下：主線交付周期從5737min縮短至4302min，提高約25%的效率;輔線由專人負責從物料的接收到配送的全過程，全流程管控更利于工作。②生產(chǎn)流程的改善。在輔線工作剝離以及操作員工人數(shù)不變的情況下，充分發(fā)揮技能特長，非2人必須同時工作的工序由技能較高的人員執(zhí)行，在熱縮標簽收尾的時候，只由1人進行工作，則有壓接技能較強的人開始壓接工作，當另1人熱縮工作完成后，則對壓接完成的部分進行安裝工作;由于導通工作必須2人同時進行，因此，后附件最后的裝配工作由2人共同完成。同時最后的熱縮標套與保險亦是同理。最終改善效果如下：生產(chǎn)制造周期由4302min縮短至3891min，提高了9.6%;技能人員充分練就技能，開展較為拿手的工作;提高產(chǎn)品質(zhì)量，由專職人員從事技能工作，保證了工序的質(zhì)量，反工率得以減少。

　　(2)生產(chǎn)布局改善。基于改善后的生產(chǎn)流程重新進行布局，同時匹配進物流布局，具體布局如圖3。在加工區(qū)域間設置暫存區(qū)與物料區(qū)，由配送工人定期成套配送補貨，操作工人只需近手可得所需物料，減少往返距離。將三個片區(qū)就近布局在一條線上，同時依舊從電梯口運出，減少來回搬運距離。

　　經(jīng)過SLP原則下的重新布局以及線邊倉儲區(qū)的設置，取得改善效果如下：

　　①單次產(chǎn)品制作所需的搬運距離從260m縮短至115m，其中物流搬運路徑提高了15%的效率，其余路徑提高了26%的搬運效率;②縮短產(chǎn)品在廠區(qū)內(nèi)的來回搬動距離，在一定程度下降低了產(chǎn)品因碰撞損傷等帶來質(zhì)量問題的風險。

　　推薦閱讀：低溫建筑技術發(fā)表論文要求