摘要：組織變革是對現有狀況進行改變，自然會遇到來自各種變革對象的阻力和反抗，非正式組織在面臨組織變革時，必然會利用其非正式組織機構影響組織變革。總的來說，非正式組織對組織變革的影響來自兩個方面：積極作用和消極作用。

　　一、非正式組織的特點

　　對非正式組織的研究始于霍桑試驗，梅奧在霍桑試驗中發現了正式組織中還存在著一個在組織結構圖表上看不到的群體，這個群體不是由正式的命令凝聚而成，而是人們自愿自發組成的小群體即非正式組織。非正式組織是指未經組織規定的，組織成員在共同的學習工作中，基于心理、觀點、情感、興趣一致的基礎上自然形成的聯合體。在非正式組織產生的眾多原因中，總結下來有兩方面的原因：一是基于非正式組織成員的內部原因。按照馬斯洛需要層次理論，每個人都有五個層次的需要：生理需要、安全需要、社交需要，尊重需要、自我實現需要。而其中的安全需要、社交需要和尊重需要是非正式組織成員之所以能凝聚在一起的主要因素。在正式組織中，一個人的行為是由組織目標和組織任務規定的，成員之間的交流更多的是基于組織分配的工作層面的交流，這種剛性的、非人性化的組織形式，無法滿足組織成員特定的情感、心理的需要。因為組織成員之間的差異性很大，比如年齡、受教育的經歷、性格、興趣等方面的不同，使得某些成員在正式組織中不能很好的融入該群體，易產生孤獨感，長期處于這種狀態，導致員工喪失集體歸屬感，自信心下降，這與企業倡導的合作文化背道而馳。同時，每個人在工作和生活中都難免遇到諸多困難，當這些煩惱和困難不能得到及時疏導，會影響一個人的精神狀態，自然也會影響其工作狀態。所以，組織成員的情感和心理的需求并不是關乎其個人的小事，而是關乎組織命運的大事。

　　通過對非正式組織形成原因的考察，不難看出其存在以下幾點特征：

　　第一，自發性。非正式組織是基于組織成員間的心理和情感的需要而產生，這種需要相對于外部客觀環境有內生性的特點。成員是出于內在的需要才聚集成相對于正式組織之外的小團體。該團體的形成沒有任何組織任命的痕跡，是成員以情感為紐帶，以非正式溝通為主要方式自發形成的。同時，正是這種自發性使非正式組織的內部結構較為松散，不像正式組織那樣有明確的組織目標，明晰的組織結構和嚴格的責任劃分。非正式組織內部也是靠自發的非制度化的行為規范，通過影響成員的心理進而調節成員的行為。

　　第二，隱蔽性。正式組織結構下，各部門之間有正式的、明確的邊界，組織成員的身份特征很容易辨識，而非正式組織沒有明確的邊界，隱藏在正式組織中，這也是非正式組織難以管理的一個原因。尤其是在組織變革中，當正式組織的利益和非正式組織的利益相沖突時，非正式組織可以利用其隱蔽性對組織變革產生很大的對抗力量。

　　第三，互補性。在正式組織的信息溝通中，由于信息傳遞本身固有的缺陷，即經歷的層級越多，失真度越大，再加之有些重要的信息會被某些層級私自截流，因而不能滿足成員對信息的需求，而彌漫在非正式組織中的各種信息，既有反映客觀實際的真實信息，也有歪曲事實的小道消息，這些信息無論客觀與否，都反映了成員的信息需求，是對正式溝通的補充。

　　二、組織變革中，非正式組織的作用

　　積極作用方面，可以利用非正式組織的凝聚力，緩解組織變革的壓力。壓力是在不斷變化的環境條件下，個人面對未來的不確定性而產生的一種心理負擔。在組織變革中，當建立新的組織結構時，原有的已被成員熟知的工作環境會發生變化，工作的程序、目標均已發生變化，這些變化會帶來不確定性，因而成員會極力反對組織的變革。而非正式組織可以成為消除人們恐慌的有力陣地，改變人們對待變革的態度。

　　任何事物都有兩面性，非正式組織在幫助組織變革的同時，也存在一些負面的作用，需要變革的實施者對其加以引導。比如非正式組織會控制內部成員的行為，從而抵制變革。任何一個群體都會有自己的行為規范。非正式組織雖然沒有成文的行為準則，但很容易產生群體壓力，這種要求群體成員行為一致性的現象，有時對組織變革會產生反向的遏制作用，尤其是針對某些為改進生產和工作效率的變革進行抵制。此時，群體壓力迫使成員對抗組織。即便某些成員贊成變革，但很怕自己被組織排斥在外，因此也會屈服于內部壓力。更為嚴重的是，這種群體壓力很容易導致群體成員惰性的形成。并且，一個組織內部如果非正式組織的數量太多的話，容易產生很多小團體，每個小團體都有其團體利益，進而對抗組織的整體利益，產生分裂組織的后果。

　　三、組織變革中加強非正式組織管理的途徑

　　1.加強對非正式組織領導者的培養

　　正式組織的領導者通過組織賦予的合法權力來影響他人的行為。雖然非正式組織內部結構較為松散，但仍還是存在一個領導核心，即非正式組織的領導人。該領導人是自然產生的，比如在技術、年齡、經驗、道德上受到成員的尊重，其行為和意志能對成員產生很強的示范和帶動作用，這種影響力在某種程度上會超越正式組織的權力影響。因此，當組織面臨變革重任，可以積極爭取非正式組織領導人的理解和支持。管理者可以對其進行提拔，以此加強其對組織變革的信心。一方面，可以充實正式組織的管理隊伍;另一方面，被任用的非正式組織領導人則會依靠其影響力主動引導成員的心理和行為。有非正式組織領導人這一媒介，能有效地促進組織目標的整合。但采用這種方式時要注意被提拔的領導者具備良好的業務素養和道德素養，否則反而會增加組織變革的阻力。

　　2.安排對員工的技術培訓

　　這一措施主要針對組織的技術變革。由于產業競爭的加劇和科技的不斷創新，企業時常會面臨新工藝、新技術、新方法的變革，這類變革意味著組織成員技術的更新和升級。組織要想降低人們對變革風險的判斷，促使其接受變革，就應該以身作則加強員工的技術培訓，降低員工的職業風險。可以分期、分批對員工進行技術培訓，在培訓時可以引入激勵機制，提高員工技術升級的信心，激發其參與的動力。只有真正把員工當成企業發展的財富，真正實現員工與企業共發展、共命運，才能在組織變革這一緊要關頭獲得員工的認同。

　　3.以多種形式促進非正式組織與正式組織的合作

　　由于非正式組織是一種客觀存在，與其打壓，不如疏導。管理者應努力將正式組織的利益與非正式組織的利益有機的結合在一起，加強二者的合作，通過合作減少二者的差異。管理者可以接觸非正式組織的領導人，并與其保持良好的關系。在堅守自己原則立場的前提下，多參與非正式組織的活動，融入其中，將分裂的小群體轉化成有利于組織的正面力量。同時，還可以通過懇談會、舉辦各類主題活動的形式，將正式組織成員與非正式組織成員聯系起來，構建信息交流的平臺，使某些對組織不利的言論和態度在交流和溝通中得到化解。