摘 要：企業的財務倡議、營銷倡議、人力資源管理倡議等是企業競爭倡議的派生倡議，用于支持和保證總競爭倡議的有效實施。由于企業競爭的本質是人才的競爭，所以人力資源管理策略愈來愈受到管理者的重視。一般而言，人力資源管理倡議的內容涉及員工的招募、激勵、培訓和績效測評等內容。如同企業文化一樣，不同企業的人力資源管理倡議也不盡相同。

　　關鍵詞：企業文化,人力資源管理倡議,協同

　　自20世紀80年代以來，作為企業“軟因素”(無形因素)的文化和人力資源管理在企業倡議實施中的作用受到越來越多的關注。哈佛大學商學研究院教授Michael E. Porter的《競爭優勢》(1985)強調了企業倡議和文化匹配的重要性，并指出企業文化本身無好壞，企業競爭優勢的獲取在于倡議與文化的匹配。因此，企業文化與人力資源管理這兩個“軟因素”之間的協同匹配就成為企業競爭力的關鍵問題。需要構建一個反映這種協同匹配的理論框架，以便于企業管理者在管理實踐中的實施。

　　一、“企業文化”釋義

　　20世紀80年代William.Ouchi《Z理論》一書的問世掀起了研究企業文化的高潮，學術界對這一主題的研究成果頗豐。但對于“什么是企業文化”這一基本問題，尚未達成共識。在對企業文化眾多的理解中，最具代表性的是SchEin(1985)的定義，認為企業文化是在一定的社會經濟條件下通過社會實踐所形成的并為全體成員遵守的共同意識、共享價值觀念、職業道德、行為規范和準則。企業文化是一個企業所具備的特質，可以用來區分不同的企業;就如個人具有不同的品質特征一樣，企業之間的文化特性也千差萬別。[1]

　　關于企業文化的分類也是眾說不一，都試圖從不同角度揭示出不同企業之間文化的差異以及共同特征。例如，Quinn(1994)按照企業文化是外部指向還是內部指向及其企業文化的靈活性與穩定性兩個維度把企業文化分為四類，即發展式企業文化、市場式企業文化、官僚式企業文化和家族式企業文化。[2]美國學者Jesperson等人從另一個角度將企業文化分為變革型企業文化和執行型企業文化。在變革型文化中，員工一般會有目標感、家庭感，滿意是長期的，領導和員工分享快樂，共同承擔命運并相互依靠。執行型文化體現為各種事情以或明或暗的契約的方式相聯系。各種工作都明確標有員工的條件、懲罰標準和利益結構。[3]Fons Trompenaars和Charles Hampden-Turner(2011)將企業文化放在“個人——任務”以及“平等——等級制”兩個維度上加以區分，將抽象的難以量化的多元文化歸納為保育器型、導彈型、家族型和埃菲爾鐵塔型四種企業文化。保育器型文化是一種既以人為導向，又強調平等的文化。導彈型文化是一種平等的、以任務為導向的文化，組織的目標就是要完成團隊的任務。埃菲爾鐵塔型文化是一種穩定的、可預測的、安全的、例行的、可靠的企業文化。組織內部是層級式的組織結構，各級員工具有清晰的權利和職責界定，使得他們可以精準地完成例行工作。在家族型文化中，企業所有者相當于“父母”，員工相當于“兒女”，老人理所應當受到尊敬。家族型文化也是以人為導向的文化，強調“是誰”而不是“做什么”。這類文化較溫暖、較友好，團隊的形成基于成員間的相互信任。這一分類的方式相對系統和全面，可以成為構建企業文化與人力資源管理倡議關系的基礎。

　　二、人力資源管理倡議及其分類

　　美國康乃爾大學的學者將企業人力資源倡議分為三種。第一是誘引倡議，企業通過高薪和豐厚的報酬因素去吸引高素質的人才，而不是通過自己培養的方式。在這種倡議下，吸引員工的是高薪酬、高福利，使企業的人工成本較高。第二是投資倡議，這種倡議主要是通過培養的方式來獲取高素質的員工。管理人員注重對員工的支持、培訓和開發，把員工看成企業最好的投資對象，給予員工個性化的關懷，為員工創造公平和諧的成長環境。第三是參與倡議，這種倡議注重員工的主人翁意識，賦予員工較多的權力，重視激發員工的積極性和主動性。在這種倡議下，管理人員的工作是為員工提供咨詢和幫助，員工在工作中享有較大的自主權。

　　另外一種人力資源倡議的分類是Schuler于1989年給出的。從時間緯度上將人力資源倡議分成三種類型。第一是累積型倡議，從長遠觀點看待人力資源管理，注重人才的培訓和開發，通過嚴格的招募和甄選程序來獲取合適的人才。培訓的目標是最大化員工的參與技能，挖掘員工的最大潛能。第二是效用型倡議，用短期的觀點來看待人力資源管理，較少或不提供員工培訓。企業雇傭員工的依據是員工可以利用的適合特定崗位的高技能，而不是基于員工忠誠或是承諾。第三是協助型倡議，這是一種介于累積型和效用型倡議之間的倡議。

　　無論采用什么樣的人力資源倡議，都需要企業管理者以及員工的共同認同。這種認同的基礎來源于文化與倡議的協同匹配。

　　三、企業文化與人力資源管理倡議的協同

　　關于企業文化和人力資源管理倡議的關系，就其因果性西方學術界存有三種不同的觀點。[4]第一是企業文化影響人力資源管理;第二是人力資源管理影響企業文化;第三是二者之間是相互影響的關系。其中任何一種觀點都可以找到大量的實證證據來支持。盡管對于二者之間的因果關系存在爭議，但幾乎所有學者都贊同二者之間要實現匹配，才能最大化各自的作用。例如Lismen等證實企業文化的一些維度與人力資源管理實踐相互作用，可以影響公司績效;McAfee等認為保持企業文化與人力資源管理政策一致是供應鏈倡議成功的前提。[5]為了更加全面系統地屢清企業文化與人力資源管理倡議的關系，可以利用現有對企業文化和人力資源倡議的分類方法，構建一個二者協同匹配的理論模型(見圖1)。

　　在第一象限中，保育器型的企業文化適宜采用投資式的人力資源倡議。“保育器”比喻孕育生機、孕育創新的意思，這一文化類型的突出特點就是重視人才，鼓勵創新。投資式的人力資源倡議重視對員工的投入、培養和開發，是一種長期導向的策略，可以與保育器型的企業文化實現契合。具體而言，企業可以采用嚴格的招聘程序從企業外部招募合適的人選，選人的原則應當是重能力、發展潛力和創造性而不是經驗和技能。保證每位新員工具有相同的起點，為每位新員工提供公平的競爭環境。為員工設計個性化的培養方案，注重員工潛力的挖掘和創造力的發揮。對于員工的激勵更多使用的是精神激勵，給予員工足夠的信任和充分授權來激發員工的積極性和創造性，通過向員工勾勒出企業未來的美好愿景來激勵員工努力的方向。對員工績效的考評不是僅僅關注工作結果，更應注重完成工作任務的過程。

　　第二象限的導彈型文化是一種任務導向型文化，不注重對員工的長期投資和培養，與“召之即來，來之能戰”的效用型人力資源倡議相匹配。企業通常從企業內外部招聘那些有經驗的、能夠勝任特定工作的專業人才。培訓通常是針對特定的任務進行，旨在幫助員工提高解決具體問題的能力。對員工績效考核的主要依據是完成工作配額的情況，并據此進行相應的物質獎勵。

　　第三象限的埃菲爾鐵塔是一種等級森嚴的“官僚主義”企業文化，強調命令的服從和對權威的尊重，與之相匹配的是引誘式的人力資源倡議。奉行這種人力資源倡議的企業在通過內外部的渠道招聘員工時，更看重員工的經驗技能和對權威的態度。較少針對員工的工作技能進行培訓，但可能會對員工的溝通能力和人際關系處理能力進行相應的培訓。對員工績效考評主要是依據完成特定工作要求的程度，并據此進行相應的物質獎懲。

　　第四象限的家族式企業文化是一種基于組織成員情感為紐帶的企業文化。這種企業文化注重人文關懷，相互信任與幫助，適用于參與式的人力資源倡議。企業傾向于從企業內部招募員工，尤其是重要崗位的員工。甄選的主要是員工的資歷和對企業的忠誠度以及承諾程度。員工在工作中一般有較大的自主權，企業的管理層在員工的培訓和開發過程中扮演著“咨詢師”的角色，員工在工作中遇到的問題可以隨時向他們咨詢。對于企業員工績效的考核主要是采用人格特質類考核方法，這類方法所關注的是員工在多大程度上具有某些被認為對企業的成功非常有利的人格特質，如品德、工作積極性、團隊意識等。對員工的激勵方式主要有為員工營造和諧、溫馨的工作環境，增加員工的歸屬感和對企業的認同感。此外，企業通過授權的方式給予員工足夠的信任，鼓勵員工積極參與企業重要事件的決策來提高他們的主人翁意識。