摘 要：成本控制就是指以成本作為控制的手段，通過制定成本總水平指標(biāo)值、可比產(chǎn)品成本降低率以及成本中心控制成本的責(zé)任等，達(dá)到對經(jīng)濟(jì)活動實(shí)施有效控制的目的的一系列管理活動與過程。文章發(fā)表在《城市建筑》上，是高級建筑師論文范文，供同行參考。

　　關(guān)鍵詞：施工項目;成本控制;程序;方法

　　成本控制反對“秋后算賬”和“死后驗(yàn)尸”的做法，提倡預(yù)先控制和過程控制。因此，成本控制必須遵循預(yù)先控制和過程方法的原則，并在成本發(fā)生之前或在發(fā)生的過程中去考慮和研究為什么要發(fā)生這項成本?應(yīng)不應(yīng)該發(fā)生?應(yīng)該發(fā)生多少?應(yīng)該由誰來發(fā)生?應(yīng)該在什么地方發(fā)生?是否必要?決定后應(yīng)對過程活動進(jìn)行監(jiān)視、測量、分析和改進(jìn)。

　　一、施工項目成本控制的概念

　　施工項目成本是建筑施工企業(yè)為完成施工項目的建筑安裝施工任務(wù)所耗費(fèi)的各項生產(chǎn)費(fèi)用的總和，它包括施工過程中所消耗的生產(chǎn)資料轉(zhuǎn)移價值以及以工資補(bǔ)償費(fèi)形勢分配給勞動者個人消費(fèi)的那部分活勞動消耗所創(chuàng)造的價值。

　　施工項目成本按經(jīng)濟(jì)用途分析其構(gòu)成，包括直接成本和間接成本。其中直接成本是構(gòu)成施工項目實(shí)體的費(fèi)用，包括材料費(fèi)、人工費(fèi)、機(jī)械使用費(fèi)、其他直接費(fèi);間接成本是為組織和管理施工項目而發(fā)生在該項目上的管理性費(fèi)用。按成本與施工所完成的施工量的關(guān)系分析其構(gòu)成，它是由固定成本與變動成本組成，其中固定成本與完成的工作量多少無關(guān)，而變動成本則隨施工量的增加而增加。

　　二、施工項目成本控制的程序

　　成本發(fā)生和形成過程的動態(tài)性，決定了成本的過程控制必然是一個動態(tài)的過程。根據(jù)成本過程控制的內(nèi)容和原則，重點(diǎn)控制的是進(jìn)行成本控制的管理行為是否符合要求，作為成本管理業(yè)績體現(xiàn)的成本指標(biāo)是否在預(yù)期范圍之內(nèi)，因此，要搞好成本的過程控制，就必須有標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化的過程控制程序。一般控制程序如下：

　　l、管理控制程序

　　管理控制程序就是為規(guī)范施工項目成本的管理行為而制定的約束和激勵機(jī)制，內(nèi)容如下：

　　(1)建立施工項目成本管理體系的評審組織和評審程序。成本管理體系的建立不同于質(zhì)量管理體系，質(zhì)量管理體系反映的是企業(yè)的質(zhì)量保證能力，由社會有關(guān)組織進(jìn)行評審和認(rèn)證;成本管理體系的建立是企業(yè)自身生存發(fā)展的需要，沒有社會組織來評審和認(rèn)證。因此，企業(yè)必須建立施工項目成本管理體系的評審組織和評審程序，定期進(jìn)行評審和總結(jié)，以便持續(xù)改進(jìn)。

　　(2)建立施工項目成本管理體系的運(yùn)行機(jī)制。一個企業(yè)的各分公司、項目部的運(yùn)行質(zhì)量往往是不平衡的。一般采用點(diǎn)面結(jié)合的做法，面上強(qiáng)制運(yùn)行，點(diǎn)上總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，再指導(dǎo)面上的運(yùn)行。因此，必須建立專門的常設(shè)組織，依照程序不間斷地進(jìn)行檢查和評審。發(fā)現(xiàn)問題，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，促進(jìn)成本管理體系的保持和持續(xù)改進(jìn)。

　　2、指標(biāo)控制程序

　　項目的成本目標(biāo)是衡量施工項目成本管理業(yè)績的主要標(biāo)志。項目成本目標(biāo)控制程序如下：

　　(1)確定施工成本目標(biāo)及月度成本目標(biāo)。在施工開工之初，項目經(jīng)理部應(yīng)根據(jù)公司與項目簽訂的《項目承包合同》確定項目的成本管理目標(biāo)，并根據(jù)施工進(jìn)度計劃確定月度成本計劃目標(biāo)。

　　(2)搜集成本數(shù)據(jù)，檢測成本形成過程。過程控制的目的就在于不斷糾正成本形成過程中的偏差，保證成本項目的發(fā)生是在預(yù)定范圍之內(nèi)，因此，在施工過程中要定時搜集反映施工成本支出情況的數(shù)據(jù)，并將實(shí)際發(fā)生情況與目標(biāo)計劃進(jìn)行對比，從而保證成本整個過程在有效地控制之下。

　　(3)分析偏差原因，制定對策。施工過程是一個多工種、多方位立體交叉作業(yè)的復(fù)雜活動，成本的發(fā)生和形成是很難按預(yù)定的理想、目標(biāo)進(jìn)行的，因此，需要對產(chǎn)生的偏差及時分析原因，分清是客觀因素或是人為因素，及時制定對策并予以糾正。

　　三、施工項目成本控制的方法研究

　　項目成本控制的方法很多，選擇好方法的標(biāo)準(zhǔn)就是只要滿足質(zhì)量、工期、安全的前提下，能夠達(dá)到成本控制目的。但是，各種方法都有自己的優(yōu)缺點(diǎn)，究竟在什么環(huán)境下，應(yīng)該采取什么樣的方法，是由控制內(nèi)容確定的。因此，需要根據(jù)不同的環(huán)境和控制內(nèi)容來選擇成本控制的措施和方法。項目成本控制有以下幾種方法：

　　1、以項目成本目標(biāo)控制成本支出法

　　在項目的成本控制中，可根據(jù)項目經(jīng)理部制定的成本目標(biāo)控制成本支出，實(shí)行“以收定支”，或者叫“量入為出”，這是最有效的方法之一。具體的處理方法如下：

　　(1)人工費(fèi)用的控制。項目經(jīng)理部與施工隊等簽訂勞務(wù)合同時，一般應(yīng)將人工費(fèi)單價定在預(yù)算定額規(guī)定的人工費(fèi)單價和合同規(guī)定的人工費(fèi)用補(bǔ)貼兩者之和之下，輔工還可再低一些，其余部分考慮用于定額外人工費(fèi)和關(guān)鍵工序的獎勵費(fèi)，如趕工費(fèi)、夜班費(fèi)等。如此安排人工費(fèi)就不會超發(fā)，而且還留有余地，以備其他特殊之需。

　　(2)材料消耗量的控制。對材料費(fèi)的控制主要是通過控制消耗量和進(jìn)場價格來進(jìn)行的。其中控制消耗量是通過編制材料需用量計劃、控制材料計量和控制工序施工質(zhì)量才實(shí)現(xiàn)的。對材料成本控制，要以預(yù)算價格來控制地方材料的采購成本，至于材料消耗的數(shù)量控制，則應(yīng)通過“限額領(lǐng)料單”去落實(shí)。

　　2、偏差分析法一典型的執(zhí)行情況測量法

　　在測量執(zhí)行情況時主要運(yùn)用的是偏差分析法，又稱掙值法，是評價項目成本實(shí)際開銷與進(jìn)度情況的一種方法，它通過測量和計算計劃工作量的預(yù)算成本、已完成工作量的實(shí)際成本和已完成工作量的預(yù)算成本得到有關(guān)計劃實(shí)施的進(jìn)度和費(fèi)用偏差，從而可以衡量項目成本執(zhí)行情況。

　　偏差分析技術(shù)的核心思想是引入一個關(guān)鍵性的中間變量-掙值(已完成工作的預(yù)算成本，也稱為贏得值)，來幫助項目管理者分析項目成本、進(jìn)度的實(shí)際執(zhí)行情況同計劃的偏差程度。運(yùn)用偏差分析技術(shù)要求計算每個活動的關(guān)鍵值。

　　3、用成本分析表法控制成本

　　成本分析是成本控制的有效途徑之一，包括月度成本分析表和最終成本控制報告表。月度成本分析表又分為直接分析成本分析表和間接成本分析表。月度直接成本分析表主要反映分部分項施工實(shí)際完成的實(shí)物量與成本相對應(yīng)的情況，以及與預(yù)算成本和計劃成本相對比的實(shí)際偏差和目標(biāo)偏差，為分析偏差產(chǎn)生的原因和針對偏差采取相應(yīng)措施提供依據(jù)。

　　月度間接成本分析表主要反應(yīng)間接成本的發(fā)生情況，以及與預(yù)算成本和計劃成本相對比的實(shí)際偏差和目標(biāo)偏差，為分析偏差產(chǎn)生的原因和針對偏差采取相應(yīng)的措施提供依據(jù)。此外，還要通過間接成本占產(chǎn)值的比例來分析其占用水平。

　　建筑設(shè)計國家級期刊發(fā)表推薦：《城市建筑》雜志創(chuàng)刊于2004年，是由中國建筑學(xué)會主管、黑龍江科學(xué)技術(shù)出版社主辦的國家級建筑類學(xué)術(shù)期刊，國內(nèi)統(tǒng)一刊號CN：23-1528/TU，國際刊號ISSN：1673-0232，郵發(fā)代號：14-23。

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