摘要：土木工程項目管理是針對建設項目運行全過程所進行的管理。這一過程包含可行性研究、勘察、設計、施工等不同階段，其中施工階段(即從項目投標開始到竣工交付使用)的管理是整個工程項目管理的關鍵，其管理的好壞，對工程項目的質量、安全、進度、成本的控制將產(chǎn)生重要的影響。施工企業(yè)承擔了此階段項目實施的主要任務。因此，施T企業(yè)在此階段所進行的項目管理就成了整個項目管理的重中之重。

　　一、施工項目管理及其特點

　　施工管理是施T企業(yè)運用系統(tǒng)的觀點、理論和方法對施l項日進行計劃、組織、監(jiān)督、控制、協(xié)捌等傘過程、傘方位的管理，實現(xiàn)按期、優(yōu)質、安傘、低耗的項日管理日標。在施J項日管理的整個過程中，項目管理系統(tǒng)的內容極其豐富，為r達到各階段PI標和最終日標，必須加強管理，抓件管理丁作的關鍵才能確保各項工作的順利進行。

　　施工項目管理的具體特點：

　　(1)施工項PI的管理者是建筑施企業(yè)。業(yè)主或監(jiān)理單位涉及到施階段的管理仍屬建設項目管理。

　　(2)施工項目管理的對象是施丁項目。由于施T項日多樣性、【古J定性及龐大性的特點，使施T項目的生產(chǎn)活動市場交易活動交叉在一起，買賣雙方都投人生產(chǎn)管理，因此，施項目管理的復雜性和艱難性是其他生產(chǎn)管理所不能比擬的。

　　(3)施工：項目管理的內容隨不同施1階段的變化而變化，而各階段施：項目管理的內容差異很大，因此，管理者必須進行有針對性的動態(tài)管理，并優(yōu)化組合資源才能提高施丁效率和施丁效益。

　　(4)施工項日管理要求強化組織協(xié)調丁作。由于項目施T的人員變動大，資源需求種類繁多，整個施T活動涉及到復雜的經(jīng)濟、技術、法律、行政和人際等方面的關系，因此，施1項FI管理中的組織協(xié)調工作十分艱難、復雜、多變，必須加以強化：

　　(5)施工項日管理是丁程項日管理的一部分，施一項目管理是由施：L企業(yè)對程承包合同規(guī)定的承包范圍進行管理，僅涉及從投標開始到交為止的全部生產(chǎn)組織卜管理，其目的是生產(chǎn)建筑產(chǎn)品，取得利潤。

　　二、日前工程項目管理存在的主要問題

　　1、招投標管理不規(guī)范一是地區(qū)和行業(yè)保護主義仍比較嚴重，招標過程中弄虛作假的現(xiàn)象時有發(fā)生。二是承發(fā)包的價格不合理，有的是甲方評標辦法的導向致使無序競爭，有的壓價超過了T程結構的成本價，有的比概算降低50%多，導致施工項日實施過程中偷丁減料，造成日后整體T程質量低劣。

　　2、設計質量與責任掛鉤不緊在工程施工過程中，往往對施1單位要求Il，III類設計變更包死，不管設計如何變更都不口1調整。設計中存在的主要問題有的是地質鉆勘不準，有的是地方要求增加的項目，等等。因此引起的設計變更和增加，本不是施工單位經(jīng)營管理可以控制的，也要求施T單位事前預測列入包干，導致實施中拆東墻補西墻，為偷T減料留下隱患。

　　3、合同管理不規(guī)范一是從甲方來看，制定的合同條件存在“不平等條款”。國際咨詢工程師聯(lián)合會編寫的日前在全世界廣泛使用的土木丁程施]：標準合同條件，80年代中期就在我國一些外資項日上運用。FI前除在大型公路和水利水電項目上運用比較多一些以外，其他行業(yè)運用得較少，就是運用了FIDIC條款，對專用條款的修改往往對施1：單位也比較苛刻沒有運用FIDIC條款的項目，幾乎是招標時由甲方自定合同文本，條件再苛刻，施單位為了中標也只能被迫承諾“全部確認”合同條件。二是從施丁單位來看，投標時列人標書的項目經(jīng)理等主要管理人員，上場時大多很難到位，兌現(xiàn)率比較低;投標時所列的計劃投人的機械設備應有盡有，實際上場時寥寥無幾，而且許多派不上用場。“一流的標書，二流的管理，三流的設備，四流的隊伍”在一定范同內客觀存在，直接影響到項目管理的質量和效果。

　　4、工程監(jiān)理面窄，且素質有差距工程監(jiān)理應該是從項目可研、設計、施工：、交付的全過程多方位的監(jiān)理。而我目前的丁程監(jiān)理現(xiàn)狀主要注重施丁現(xiàn)場的質量監(jiān)理和驗3：H-價的數(shù)量核準、簽認工作。而且有的監(jiān)理公司的監(jiān)理_r程師是東拼西湊而來的，有的則是有“證”而能力低，對“規(guī)范”、“規(guī)則”知之甚少，且無實際經(jīng)驗，造成：工程質量監(jiān)理不嚴而問題。這幾年，由于施丁和監(jiān)理的原因造成的橋梁、房屋倒塌等“豆腐渣”工程時有發(fā)生，給國家和人民生命財產(chǎn)造成了極其慘重的損失。

　　5、施工單位“以包代管”非法轉包依然存在丁程造價低使施丁單位要靠“廣種薄收”維持生計，加之包工隊、民工大量涌入建筑市場，有的施工企業(yè)純粹是“皮包公司”，無隊伍、兀機械，靠企業(yè)的資質和各種途徑攬到任務，提取一定的費用后就違規(guī)分包、非法轉包。這種“以包代管”的現(xiàn)象嚴重擾亂了建筑市場，是今后一個時期必須加以整頓和規(guī)范的重點問題。

　　三、完善施工項目管理運行機制

　　1、建立健全項目承包經(jīng)濟責任制施T企業(yè)與業(yè)主簽訂的l：程合同條款，最終要通過項目的實施來實現(xiàn)，同時，企業(yè)自身要確保各項技術經(jīng)濟指標的完成，也必須通過程承包、日標分解到程項目來實現(xiàn)。

　　這就使得企業(yè)必須建立和完善以工程項目管理為基點的承包管理機制。項月承包的主體是項目經(jīng)理個人全面負責，項目經(jīng)理部全員承包。企業(yè)根據(jù)工程項目特點，以多項管理復合指標作為考核指標，來簽訂項目承包經(jīng)濟責任制。其考核內容是：以確保1T=程質量為中心，對承包工程的質量fQ)、工期(D)、成本(c)、安全(s)及職工教育(M)負責，即對工程項目的QDCSM管理負全部責任。

　　施丁企業(yè)在競爭中中標后，按企業(yè)內部模擬市場價格綜合計算m丁程項同的目標成本，實施標價分離，同時，明確項目的質量指標、1一期指標、安全目標，以成本、質量、工期、安拿、職工教育的綜合指標作為項目經(jīng)理部的考核內容，做到“指標清楚、責任明確、利益掛鉤、考核嚴格”。

　　公刮在對項日經(jīng)理部進行責任制考核的同時，也要對公司經(jīng)營層進行考核，按照不同職責，把市場風險、投標風險、技術風險和管理風險分殲，提高企業(yè)的經(jīng)營能力和抗風險能力，進而強化項目經(jīng)理部的全面建設。

　　2、實現(xiàn)項目質量、進度、成本的均衡控制一個程項日的質量、進度和成本是相互聯(lián)系、相互制約的，片面強調某一方面，都可能引起另兩方面失控，只有i者實現(xiàn)均衡控制，才能達到企業(yè)經(jīng)濟效益最大化的目的。

　　以工程質量為例，對一個項目而言，質量是構成項目價值的本源，項目質量的高低決定了項目的價值。在質量控制過程中，如果只重視提高程質量，片面提高質量標準，會產(chǎn)生質量過剩：相反，只重視降低程成本和加快lJ：程進度，則會現(xiàn)質量不足，甚至引起質量事故。質量過剩意味著增加的成本和延遲的T期沒有產(chǎn)生更多的經(jīng)濟效益;質量不足則可能產(chǎn)生質量隱患，威脅機組的安全運行，R}J使及時發(fā)現(xiàn)了質量問題，也會小于返_I造成成本的增加和[期的延誤，使企業(yè)效益下降。在實際T程項日中，要做到質量、進度、成本的均衡控制，首先要有明確的總目標和分目標，而且要保證各目標之問沒有矛盾。比如某關鍵設備如決定進口，就不能再硬性壓低其成本，否則二者在實施過程中必然會發(fā)生沖突。在日標明確后，要根據(jù)具體目標將任務分解，落實到人，而同_某一部分設備或作的質量、進度、成本最好由一個部門或一個人統(tǒng)一負責，避免由于各部門或不同的人各管一塊.出現(xiàn)本位主義，從而影響整個[程的協(xié)調配合。

　　3、實行兩層分離，建立適應項目管理的運行機制項目管理要求項目管理班子相對穩(wěn)定，施T隊伍按需進，因此，堅持項目管理層和作業(yè)層分離，是企業(yè)推行項目管理逐步形成內部勞動力有序流動的必要條件：作業(yè)層應該通過提高自身專業(yè)技術水平和管理能力，形成機制靈活、適應性強、有競爭能力的新的企業(yè)組織形態(tài)。同時正確處理經(jīng)營決策層、項目經(jīng)理部(施工管理層)和施工作業(yè)層的關系，企業(yè)經(jīng)營管理層要強化服務意識，其宏觀調控要服務于項目管理中生產(chǎn)要素的優(yōu)化配置，并對項目管理實行全過程的調控和監(jiān)督;而項目經(jīng)理部要服從企業(yè)層的管理和監(jiān)督，抓好項目的具體實施。在處理好企業(yè)層、項目層、作業(yè)層者關系的同時，還要明確項目經(jīng)理與企業(yè)法人之問的關系是授權與被授權的關系，企業(yè)綜合考慮項目經(jīng)理的素質、1二程地點遠近、職能部門管理跨度和企業(yè)對項日控制能力等四方面因素來決定授權范圍和內容，防止f¨現(xiàn)管的太死不利于項目經(jīng)理部主觀能動性的發(fā)揮，管的太松造成項目經(jīng)理部權力過大形成“諸侯割據(jù)”的現(xiàn)象項目經(jīng)理在企業(yè)法人授權時問、權限和范圍內對項日實施管理，不能越權。

　　4、完善工程監(jiān)理制度，充分發(fā)揮監(jiān)理的積極作用實行工程項目全過程監(jiān)理，充分發(fā)揮監(jiān)理的作用是保證T程順利進行的必要手段。在工程的各個階段當中，設計階段占有重要的地位，這也就決定了對設計過程進行監(jiān)理的必要性。從實行工程監(jiān)理制的實踐來看，監(jiān)理工程師能否真正發(fā)揮其作用，主要取決于合同各方能否支持監(jiān)理T程師履行合同職責;監(jiān)理機構是否具有相對獨立性;以及監(jiān)理程師的素質。其中保證監(jiān)理機構的獨立性最為重要。一般工程的監(jiān)理單位都由業(yè)主聘請，因此二者存在著經(jīng)濟合同關系，業(yè)主有時憑借這種關系干涉甚至左右監(jiān)理的工作，使監(jiān)理失去了1二程監(jiān)督的作用。為了充分發(fā)揮監(jiān)理的作用，必須從制度上保證監(jiān)理1廠作的獨立性。業(yè)主只能協(xié)助配合監(jiān)理的工作。

　　5、深化項目管理，提高企業(yè)整體綜合實力建筑市場競爭H益激烈，T程項目實施方式也在發(fā)生變化，從傳統(tǒng)的EP，C分離的項目承包模式，逐漸發(fā)展：~IJDB承包模式、CM承包模式和BOD模式，尤其在圜家基礎設施建設中，政府為了鼓勵目內外私人投資用于國家基礎設施建設，常常采用BOT模式進行招投標，這對參與投標的施工企業(yè)的技術水平、管理能力和資金實力都提了極高的要求。因此，施工企業(yè)要想在罔際化的市場競爭中贏得一席之地，必須進一步深化改革，提高項目管理水平，注重企業(yè)綜合實力的提升。為此，施T企業(yè)應實現(xiàn)運營主體的技術進步與科學管理升級、積極進行企業(yè)間的兼并與重組以及智力結構和資本運營的升級。