摘要：人力資源管理就是指運用現(xiàn)代化的科學(xué)方法，對與一定物力相結(jié)合的人力進行合理的培訓(xùn)、組織和調(diào)配，使人力、物力經(jīng)常保持最佳比例，同時對人的思想、心理和行為進行恰當(dāng)?shù)恼T導(dǎo)、控制和協(xié)調(diào)，充分發(fā)揮人的主觀能動性，使人盡其才，事得其人，人事相宜，以實現(xiàn)組織目標(biāo)。換句話說，人力資源管理就是一個組織對人力資源的獲取、維護、激勵、運用與發(fā)展的全部管理過程與活動。

　　一、傳統(tǒng)人事管理和人力資源管理的定義

　　傳統(tǒng)的人事管理是以人與事的關(guān)系為核心，以組織、協(xié)調(diào)、控制、監(jiān)督人與事的關(guān)系為職責(zé)，以謀求人與事相宜為目標(biāo)的一種行政事務(wù)性活動;傳統(tǒng)的人事管理工作只限于人員招聘、選拔、分派、工資發(fā)放、檔案保管等比較瑣細的具體工作。

　　二、傳統(tǒng)人事管理向人力資源管理的轉(zhuǎn)變

　　近三十年來，發(fā)達國家的企業(yè)中發(fā)生了一系列變化，預(yù)示著人事管理性質(zhì)的變化。

　　(一)具體跡象

　　企業(yè)首席行政執(zhí)行官親自過問有關(guān)“人”的管理工作，并有企業(yè)高級領(lǐng)導(dǎo)被指定分管這方面工作;對 “人”的管理工作方面的投資無論在絕對值上及分配比重上，都有大幅的增長;對人事工作者的資歷要求越來越高，其待遇也有較大改善;在企業(yè)中人事干部開始享有較大的發(fā)言權(quán);人事工作出身的經(jīng)理開始出現(xiàn)于大企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)層中，1983年，美國500家大企業(yè)中，有三位人事專家出任過去被法律及財務(wù)專家獨占的最高領(lǐng)導(dǎo)職務(wù);到90年代，美國前200家大企業(yè)中竟有96位人事專家出任首席行政執(zhí)行官;企業(yè)越來越重視各級管理者的培訓(xùn)工作，且有關(guān)“人”的管理的知識與技能被列為首選科目;人事管理一詞漸次讓位給人力資源管理一詞;人力資源管理漸被視為有前途的職業(yè)，被各管理學(xué)院系列為“工商管理碩士”教育的必修課程，并紛紛開設(shè)各種與之有關(guān)的專題選修課;出現(xiàn)了“以人為中心”、“人本主義管理”、“人是企業(yè)最寶貴的財富”、“企業(yè)的首要目標(biāo)是滿足自己職工發(fā)展需要”等新的提法與概念，反映了管理價值觀的深刻變化;人力資源管理被提高到企業(yè)倡議高度來考慮，制定遠期人力資源規(guī)劃及人力資源倡議，以配合和保障企業(yè)總體倡議目標(biāo)的實現(xiàn);開始了人力資源會計的理論與實踐的探索。

　　(二)促成這種轉(zhuǎn)變的內(nèi)、外因素

　　1、內(nèi)部因素

　　企業(yè)職工隊伍文化層次在改變，平均學(xué)歷顯著提高，對未來的期望與自身價值的體現(xiàn)與他們的父輩相比，都有很大差距;白領(lǐng)化及工會化程度也不同了。

　　2、外部因素

　　首先是科技的發(fā)展，使技術(shù)老化及更新加速，這一方面促成了部分工人失業(yè)，增加了對職工培訓(xùn)的要求;另一方面使得企業(yè)對白領(lǐng)職工的依賴加強了。經(jīng)濟方面，世界市場的形成，資金、技術(shù)、人力的跨國流動，對人力資源及其管理提出了新的要求;市場競爭激化，經(jīng)濟波動與通貨膨脹，都對就業(yè)狀況造成影響。法律方面，民權(quán)運動，平等就業(yè)，各種反歧視立法紛紛出臺，違者重罰。同時，工會施壓加重，美國汽車工人工會提出了提高工人“全面工作生活質(zhì)量”的提法與概念。

　　(三)企業(yè)如何將傳統(tǒng)人事管理轉(zhuǎn)向人力資源管理

　　人是企業(yè)中最寶貴的財富。尊重知識，尊重人才是新時代的價值觀。任何一個企業(yè)要成功，都離不開全體員工的勤奮努力，企業(yè)的目標(biāo)要同職工個人目標(biāo)緊密聯(lián)系在一起，使全體職工能夠發(fā)現(xiàn)自己所從事工作的樂趣和價值，能夠從工作中獲得滿足感，從而熱愛自己的企業(yè)。大凡是成功的企業(yè)家，他們在自己的領(lǐng)域里都是贏家，這些贏家在管理上都有一種很突出的精神，這種精神就是尊重人的精神。人力資源管理，就是必須充分認識到人力資源具有能動性和可激勵性，尋求“人”與“工作”相互適應(yīng)的契合點，將“人”的發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展有機地聯(lián)系起來。

　　傳統(tǒng)的人事管理則是以"工作"為核心, 強調(diào)人對工作具有適應(yīng)性，對員工工作績效的考核取決于工作要求，工資分配的標(biāo)準(zhǔn)則取決于工作特征，從而抑制了人的能動性，不利于工作質(zhì)量的改進和工作效率的提高。那么，如何將傳統(tǒng)的勞動人事管理轉(zhuǎn)到人力資源開發(fā)上來呢?

　　1、 做好未來人力資源需求預(yù)測

　　企業(yè)的人力資源管理部門，應(yīng)根據(jù)企業(yè)未來發(fā)展方向，及時準(zhǔn)確的預(yù)測到企業(yè)在今后發(fā)展中對人力資源的需求，做好人力資源儲備工作。通過供給預(yù)測，了解現(xiàn)有人力資源數(shù)量 、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)、預(yù)期可能出現(xiàn)的職位空缺、勞動市場狀況、社會有關(guān)政策以及本單位在公眾中的吸引力等。通過需求預(yù)測，了解產(chǎn)品市場需求、預(yù)期生產(chǎn)經(jīng)營變化、工作時間變化、技術(shù)與組織結(jié)構(gòu)、勞動力的穩(wěn)定性等。只有做好這兩種預(yù)測，才能切實保證企業(yè)未來對人力資源的需求。

　　2、 切實做好人力資源規(guī)劃

　　任何組織或企業(yè)，要想有合格、高效的人員結(jié)構(gòu)，就必須進行人力資源規(guī)劃，才能確保組織在生存發(fā)展過程中對人力的需求。人力資源部門要在預(yù)測未來企業(yè)發(fā)展的條件下，有計劃地逐步調(diào)整人員分布狀況，為組織對人員的考核錄用、培訓(xùn)開發(fā)、晉升、調(diào)整、工資等提供可靠的信息和依據(jù);在員工管理過程中既要避免在員工心理上造成人為的不安全感，又要使員工看到個人發(fā)展前途，充分調(diào)動員工積極性和能動性的發(fā)揮;要變不利因素為有利因素，通過有計劃的人員內(nèi)部流動，激發(fā)員工潛在能力，在企業(yè)內(nèi)部形成良性人員循環(huán)系統(tǒng)，使企業(yè)工作充滿活力;在實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)過程中，還要滿足員工追求自我價值實現(xiàn)的需求;要以項目管理為基礎(chǔ)，以內(nèi)部預(yù)算為依據(jù)建立一套具有激勵性、富有挑戰(zhàn)性的工資分配體系，使工資切實成為調(diào)動員工積極性的強有力的經(jīng)濟杠桿。 3、 建立完善的人員制約與激勵機制

　　堅持實施制約機制進行企業(yè)管理就是要建立一整套系統(tǒng)、科學(xué)的規(guī)章制度，這些規(guī)章制度在企業(yè)內(nèi)部具有權(quán)威性、約束性，全體員工必須人人遵守、自覺維護，誰違反，誰就要承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任，受到相應(yīng)處罰。激勵機制可分為物質(zhì)激勵與精神激勵兩種方式，物質(zhì)激勵即建立員工和企業(yè)的命運共同體，把企業(yè)效益、員工個人業(yè)績和收入、生活質(zhì)量的提高聯(lián)系起來，讓員工通過切身的感受，明白“企業(yè)靠員工發(fā)展，員工靠企業(yè)生存”的關(guān)系;精神激勵則可以在較高層次上調(diào)動員工的工作積極性，其激勵深度廣，維持時間也較長。堅持制約機制可以使企業(yè)生產(chǎn)制度化、法制化，人力資源可以得到充分利用。但企業(yè)需要的是挖掘人力資源的無窮潛力，而人力資源的潛能只有在“人人受重視、人人被尊重”的文化氛圍中才能發(fā)揮出來。所以，在企業(yè)管理過程中，既要形成制約機制，更要完善激勵機制，才能激發(fā)員工建功立業(yè)的熱情。美國IBM公司有一個“百分之百俱樂部”，當(dāng)公司員工完成他的年度任務(wù)后，他就被批準(zhǔn)為該俱樂部成員，他和他的家人會被邀請參加隆重的聚會，結(jié)果，公司的雇員都將獲得“百分之百俱樂部”會員資格作為第一目標(biāo)，以獲取那份光榮。

　　4、進行深入、細致的工作分析(職務(wù)分析)

　　只有做好了工作分析與設(shè)計工作，才能據(jù)此有效地完成具體的現(xiàn)代人力資源管理工作。工作分析對于企業(yè)的人力資源獲取以至整個人力資源管理都具有重要的作用。通過對工作的責(zé)任大小、勞動強度、勞動條件等因素的分析，確定每一個工作在組織中的地位和相對價值，從而測定一個穩(wěn)定公平的報酬分配體系，才能有效地控制人力成本;通過運用科學(xué)手段，為管理提供有關(guān)工作的全面信息，確定如工作規(guī)范、任職資格、工作環(huán)境、工作執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)等;通過搞好組織設(shè)計和工作設(shè)計，劃分并確認部門職責(zé)，確認工作制約關(guān)系與協(xié)作關(guān)系，才能保證組織管理章程、制度的制訂、貫徹和改進;通過工作衡量和方法研究，可以甄選出最有效的工藝流程和操作方法，確定最佳工作負荷等。有系統(tǒng)的工作分析必須依下列項目來進行，通常稱為“工作分析公式(job analysis formula)”，即：員工為什么要做?(目的;why);員工要做什么?(內(nèi)容;what);員工如何做?(方法;how);所需技術(shù)如何?(程度;skill)。

　　從人事管理到人力資源管理觀念的轉(zhuǎn)變，是企業(yè)內(nèi)、外一系列因素的改變及其互動促成的，它不僅是稱呼、做法、內(nèi)容的表層的變化，而且是性質(zhì)與觀點的深層的變化。中國加入WTO之后，與世界經(jīng)濟融合的趨勢會加速，中國的企業(yè)將參與到全球日益激烈的經(jīng)濟競爭中，從而面臨更為嚴峻的生存考驗;在知識經(jīng)濟時代，知識資源取代土地、資本而成為主要生產(chǎn)要素，而作為知識的擁有者和創(chuàng)造者，人和由其形成的人力資源則成為企業(yè)振興和發(fā)展的關(guān)鍵因素，成為超出物質(zhì)之上的第一資源。因此企業(yè)經(jīng)營者要進一步轉(zhuǎn)變觀念，要樹立“以人為本”的現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理理念，充分認識人力資源的價值，充分發(fā)揮人的潛能和創(chuàng)造力，有效地實施企業(yè)人力資源開發(fā)和管理，將人力資源管理提升至關(guān)乎企業(yè)發(fā)展倡議的高度，這樣才能確保實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)，使企業(yè)在競爭中立于不敗之地。

　　三、人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理的區(qū)別

　　人力資源管理是傳統(tǒng)人事管理的繼承和發(fā)展，具有與傳統(tǒng)人事管理大體相似的職能，但由于指導(dǎo)思想的轉(zhuǎn)變，造成了二者從形式、內(nèi)容到效果上質(zhì)的區(qū)別。

　　(一) 管理核心不同

　　人力資源管理以“人”為核心，將人視為“資本”，認為人是有價值的資源，是企業(yè)存在和發(fā)展的第一因數(shù)，強調(diào)一種動態(tài)的、心理的調(diào)節(jié)和開發(fā)，屬“服務(wù)中心”，管理出發(fā)點是“著眼于人”。通過長期投資和合理使用，最大限度地釋放人的潛能，激發(fā)人的活力，使員工能積極主動創(chuàng)造性的開展工作，同時追求為每個人提供能充分施展才華的條件，并創(chuàng)造條件使崗位適合人，人也適合其崗位，實現(xiàn)人崗匹配，達到人與事的系統(tǒng)優(yōu)化、使企業(yè)取得最佳的經(jīng)濟和社會效益之目的。

　　傳統(tǒng)人事管理強調(diào)事而忽視人，以“事”為中心，為事配人，不著眼于人的開發(fā)利用，將人視為一種成本，沒有認識到人是一種重要資源。把人當(dāng)作一種“工具”強調(diào)“事”的單一方面的靜態(tài)的控制和管理，屬“權(quán)力中心”，其管理的形式和目的是“控制人”。一切服從組織，利用指令性計劃把每個人安排到各個工作崗位上，很少考慮個人的專長、興趣和需要，因此，員工只是被動地適應(yīng)事，這種管理模式使管理者整天忙于“救火”。

　　(二)所處地位不同

　　人力資源管理作為企業(yè)的核心部門，是企業(yè)經(jīng)營倡議的重要組成部分，主要通過促進企業(yè)長期可持續(xù)發(fā)展來實現(xiàn)對經(jīng)營倡議的貢獻。在現(xiàn)代企業(yè)中，人力資源經(jīng)理要明確企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)是什么，企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品的性能如何，企業(yè)將要開發(fā)什么新產(chǎn)品，需要招聘什么樣的人才等等，人力資源部門成為決策部門和業(yè)務(wù)部門的重要伙伴，并全面卷入組織的運作中。對歐洲1000家大型企業(yè)的調(diào)查結(jié)果表明，50%以上企業(yè)的人事主管都是由董事兼任的;在當(dāng)代美國公司，人事副總裁已成為決策班子中舉足輕重的成員;西門子公司各層的人事主管都是領(lǐng)導(dǎo)班子的成員，人事總裁馬力先生就是西門子公司董事會的董事;2001年我國外資高科技行業(yè)采購、研發(fā)、財務(wù)和人力資源四個部門總監(jiān)的年度總薪酬對比中，人力資源部門總監(jiān)年度總薪酬的收入占到最高，近60萬元。由此可見，人力資源管理是企業(yè)經(jīng)營倡議的重要組成部分，人力資源管理部門在組織決策中處于重要地位。

　　傳統(tǒng)人事管理只是把精力放在員工的考勤、檔案、合同管理等事務(wù)性工作上，人事部門被定位為企業(yè)內(nèi)部的行政管理部門，獨立工作，屬企業(yè)的輔助部門，是某一職能部門單獨使用的工具，與企業(yè)內(nèi)的業(yè)務(wù)、產(chǎn)品等似乎沒有直接關(guān)系，與其他職能部門的聯(lián)系也不大，對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績沒有直接貢獻，人事工作同企業(yè)倡議方向之間的關(guān)系是很疏遠的。

　　(三)政策制定依據(jù)不同

　　人力資源管理可以靈活地按照國家及地方人事規(guī)定、制度，結(jié)合企業(yè)的實際情況制訂符合企業(yè)需求的各種人力資源政策，從而建立起系統(tǒng)的人力資源管理體系。人力資源管理要求將企業(yè)現(xiàn)有的全部人員，甚至包括有可能利用的企業(yè)外的人力資源作為統(tǒng)一的系統(tǒng)加以規(guī)劃，制訂恰當(dāng)?shù)倪x拔、培養(yǎng)、任用、調(diào)配、激勵等政策，以達到盡可能利用人的創(chuàng)造力增加企業(yè)及社會財富的目的，從而確保企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)營倡議目標(biāo)。

　　傳統(tǒng)人事管理則主要是制度的執(zhí)行，即按照國家勞動人事政策和上級主管部門發(fā)布的勞動人事管理規(guī)定、制度對員工進行管理，人事部門基本上沒有制度的制定和調(diào)整權(quán);最多只能“頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳”，難以根據(jù)實際情況對管理政策和制度進行及時調(diào)整。

　　(四)管理角度不同

　　人力資源管理要求人力資源管理者以企業(yè)倡議的高度，主動分析和診斷人力資源現(xiàn)狀，為決策者準(zhǔn)確、及時地提供各種有價值的人力資源相關(guān)數(shù)據(jù)。通過職務(wù)分析和人力資源規(guī)劃，確定組織所需最少的人力數(shù)量和最低的人員標(biāo)準(zhǔn)，通過招聘與錄用規(guī)范，控制招募成本，協(xié)助決策者制定具體的人力資源行動計劃，支持企業(yè)倡議目標(biāo)的執(zhí)行和實現(xiàn)。

　　傳統(tǒng)人事管理則只能站在部門的角度，考慮與人事事務(wù)相關(guān)工作的規(guī)范性，忽視了管理的主動性。將人力較多地視為成本，算人頭帳，而較少算人力帳，充其量只能傳達決策者所制定的倡議目標(biāo)等信息。

　　(五)管理層次不同

　　人力資源管理體現(xiàn)企業(yè)全員參與人力資源管理的特色，只有企業(yè)全員參與人力資源工作，才能真正體現(xiàn)自己的價值，才能上升到倡議伙伴關(guān)系。人力資源部被授權(quán)以協(xié)助和建議的方式，去支持其他職能部門經(jīng)理實現(xiàn)組織的倡議目標(biāo);其他職能部門經(jīng)理是指揮人的人，他首先要承擔(dān)人力資源管理的功能，參與到企業(yè)人力資源工作，這樣不僅能確保部門任務(wù)的順利完成，而且可以使部門員工及自己得到調(diào)動與晉升的機會與空間;對員工來說，參與人力資源管理工作可以更好地領(lǐng)會企業(yè)倡議，根據(jù)部門目標(biāo)結(jié)合自己的發(fā)展計劃，科學(xué)、合理地安排自己的工作與學(xué)習(xí)，實現(xiàn)自己的理想職業(yè)生涯規(guī)劃。 傳統(tǒng)人事管理基本上是單兵作戰(zhàn)，認為人力資源管理是人事部的事，跟其他職能部門沒有太大關(guān)系。各職能部門的員工只是在部門主管或經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下進行本職工作，當(dāng)部門與員工之間發(fā)生人事與勞資糾紛時，首先會讓員工到人事部門咨詢，并由人事部門來負責(zé)解決糾紛，職能部門以不了解相關(guān)政策為由推卸責(zé)任。只有當(dāng)需要招聘人員時才會主動與人事部溝通。

　　(六)管理價值體現(xiàn)不同

　　人力資源管理價值的體現(xiàn)是通過提升員工能力和組織績效來實現(xiàn)的。人力資源管理部門從人力資源管理理念和管理策略著手，規(guī)范相關(guān)制度，制定員工績效策略、相關(guān)激勵機制和提升員工能力與組織績效要結(jié)合的企業(yè)倡議與人力資源倡議。因此需要重點思考如何提煉和塑造優(yōu)秀的企業(yè)文化，并根據(jù)企業(yè)核心價值、文化，建立人力資源管理理念及策略，制定個性化的員工職業(yè)生涯規(guī)劃等。人力資源管理特別關(guān)注對企業(yè)人力資源的深入開發(fā)，把價值觀通過溝通來傳達，花更多的時間在內(nèi)部的交流和團隊的建設(shè)上。

　　傳統(tǒng)人事管理價值的體現(xiàn)主要是在規(guī)范性及嚴格性，即是否將各項事務(wù)打理得井井有條、是否看得住和控制住企業(yè)員工等，絕大部分工作還只停留在事物的表層，重視表層的文化傳播。

　　(七)管理策略不同

　　人力資源管理強調(diào)其在企業(yè)整體經(jīng)營中的重要地位，側(cè)重變革管理和人本管理，屬預(yù)警式管理模式，即采取前瞻態(tài)度，防患于未然。而且不僅注重近期或當(dāng)前工作，更注重人力資源的預(yù)測與規(guī)劃，根據(jù)長遠目標(biāo)，制定并落實整體開發(fā)倡議措施。人力資源管理過程中會借助各種現(xiàn)代化的手段及時地了解到分散在全國各地甚至海內(nèi)外的各種人力資源相關(guān)數(shù)據(jù)等信息，借助先進、科學(xué)的現(xiàn)代化管理工具搭建系統(tǒng)地全面人力資源管理體系。

　　傳統(tǒng)人事管理側(cè)重于規(guī)范管理和事務(wù)管理，屬事后管理。注重近期或當(dāng)前工作，就事論事，缺乏長遠，幾乎所有工作都手工完成，即便采用現(xiàn)代化的管理工具也只能是采用僅供人事部門單獨使用的簡單人事管理系統(tǒng)，不可能搭建起系統(tǒng)的、全面的人力資源管理體系。

　　(八)具體職能方面的不同：

　　1、人力資源規(guī)劃

　　人力資源管理根據(jù)企業(yè)發(fā)展倡議及經(jīng)營計劃、評估組織的人力資源現(xiàn)狀、收集和分析人力資源供給與需求方面的信息和資料，預(yù)測人力資源供給和需求的發(fā)展趨勢，制訂人力資源招聘、調(diào)配、培訓(xùn)、開發(fā)及發(fā)展計劃等政策和措施，科學(xué)合理地制定人力資源規(guī)劃。自70年代起，人力資源規(guī)劃已成為人力資源管理的重要職能，并且與企業(yè)的人事政策融為一體。

　　傳統(tǒng)人事管理則很少主動去研究組織人員的變動情況, 只是按照決策者的指令和內(nèi)外部環(huán)境的變化被動地進行相關(guān)的人事工作，根本談不上考慮人力資源規(guī)劃方面的事情。

　　2、招聘與選拔

　　人力資源管理根據(jù)組織內(nèi)的崗位需要及工作崗位職責(zé)說明書，利用各種方法和手段，如接受推薦、刊登廣告、舉辦人才交流會、到職業(yè)介紹所登記或能過互聯(lián)網(wǎng)等從組織內(nèi)部或外部吸引應(yīng)聘人員。人員的選拔遵循平等就業(yè)、雙向選擇、擇優(yōu)錄用等原則，經(jīng)過資格審查，如接受教育程度、工作經(jīng)歷、年齡、健康狀況等方面的審查，從應(yīng)聘人員中初選出一定數(shù)量的候選人，再經(jīng)過嚴格的考試，如筆試、面試、評價中心、情景模擬等方法進行篩選，確定最后錄用人選。在面試評估時除關(guān)注應(yīng)聘者與職位匹配外，更會特別關(guān)注應(yīng)聘人的價值觀念是否符合企業(yè)的核心價值觀、企業(yè)是否可以提供應(yīng)聘人的發(fā)展期望等因素，確保招聘的人選能長期為企業(yè)服務(wù)。日本豐田公司的“全面招聘體系”大體上可以分成6大階段，前5個階段招聘大約要持續(xù)5-6天，最后在第6階段，新員工需要接受6個月的工作表現(xiàn)和發(fā)展?jié)撃茉u估，并接受監(jiān)控、觀察、督導(dǎo)等方面嚴密的關(guān)注和培訓(xùn)，這樣的招聘體系要花費大量的人力物力尋求企業(yè)需要的人才，用精挑細選來形容一點也不過分。

　　傳統(tǒng)人事管理只根據(jù)崗位空缺情況來進行招聘，并只關(guān)心應(yīng)聘者的條件是否與職位相匹配，人事部只是在用人部門負責(zé)人與應(yīng)聘者之間充當(dāng)溝通橋梁的作用而已，最后人選一般由用人部門負責(zé)人來確定。

　　3、培訓(xùn)與開發(fā)

　　人力資源管理視人力為組織的第一資源，在根據(jù)企業(yè)倡議發(fā)展需要，結(jié)合員工的個人發(fā)展計劃提供系統(tǒng)完善的人力資源培訓(xùn)開發(fā)體系，確保為企業(yè)源源不斷輸送所需各種類型人才的同時，實現(xiàn)企業(yè)迅猛發(fā)展與員工職業(yè)生涯發(fā)展雙贏。因此人力資源管理對員工的培訓(xùn)更具有主動性，培訓(xùn)和教育的內(nèi)容更加廣泛，從一般管理的基本理論與方法到人力資源開發(fā)與管理的基本理論與方法，從一般文化知識到新知識新技術(shù)，從企業(yè)文化到個人發(fā)展規(guī)劃，無所不有，通過對員工的培訓(xùn)，達到對員工的有效使用。許多世界著名企業(yè)對人力資源的培訓(xùn)與持續(xù)教育越來越重視，有的企業(yè)還投資成立了自己的培訓(xùn)教育學(xué)院，摩托羅拉大學(xué)(MU-Motorola University)就是一所摩托羅拉內(nèi)部專門設(shè)置的、為摩托羅拉各事業(yè)部、客戶、員工及合作伙伴設(shè)立的教育培訓(xùn)機構(gòu)，該大學(xué)總部設(shè)在伊利諾州肖姆堡，從東京到檀香山共設(shè)有14所分校，預(yù)算超過1.2億美元。

　　傳統(tǒng)人事管理這方面的職能比較單純，它主要是負責(zé)新員工進入企業(yè)后的組織紀律、勞動安全、質(zhì)量管理等方面的培訓(xùn)，以及對員工的績效進行考評，根據(jù)考核結(jié)果進行加薪或提升等，很少會組織員工其他方面的培訓(xùn)，員工的業(yè)務(wù)技能方面的培訓(xùn)主要由用人部門來進行，這種培訓(xùn)也僅限于對本職工作的學(xué)習(xí)和掌握。而且傳統(tǒng)人事管理限于部門局限性等原因，不可能建立起全面的人力資源培訓(xùn)與開發(fā)體系。

　　4、績效管理

　　人力資源管理會根據(jù)企業(yè)倡議需要、以企業(yè)的倡議發(fā)展目標(biāo)為依據(jù)，結(jié)合員工能力制定全面的績效管理體系，包括績效計劃、績效考核、績效評估、績效反饋與績效激勵等全過程。通過定期的績效考核，人力資源管理會對員工的行為與產(chǎn)出做出客觀、公正、綜合的評價。此外，人力資源管理更加關(guān)注績效反饋與激勵，確保員工績效不斷提高的同時，實現(xiàn)企業(yè)績效的螺旋式上升。因此，績效考核是人力資源管理中非常重要的范疇，是管理工作中大量應(yīng)用的手段，構(gòu)成人力資源管理操作系統(tǒng)五大體系之中的一個部分，為人力資源管理的各項主要環(huán)節(jié)提供確切的基礎(chǔ)信息。摩托羅拉公司有一個觀點，就是企業(yè)=產(chǎn)品+服務(wù)，企業(yè)管理=人力資源管理，人力資源管理=績效管理，可見，績效管理在摩托羅拉公司的地位是多么的重要。 傳統(tǒng)人事管理只關(guān)注績效考核與懲罰，認為績效考核只是績效管理的一個環(huán)節(jié)，是對績效管理前期工作的總結(jié)和評價，遠非績效管理的全部，單單盯住績效考核，而不顧及績效管理無異于“一葉障目，不見泰山”。傳統(tǒng)人事管理還僵化地把員工釘在績效考核上面，只負責(zé)挑毛病、找漏洞，僅僅用幾張表就給員工的個人貢獻蓋棺定論，這樣難免有失偏頗，也偏離了實施績效管理的初衷，依然改變不了效率低下、管理混亂的局面，因此不可能形成科學(xué)的績效管理體系。

　　5、薪酬管理

　　人力資源管理會根據(jù)國家政策、經(jīng)濟環(huán)境、人才市場狀況、行業(yè)及其他企業(yè)薪酬狀況等因素，遵循薪酬管理要求的公平性、競爭性、激勵性、經(jīng)濟性與合法性原則，再結(jié)合本企業(yè)的實際情況，對職位(或者技能、能力)進行分析和評價以及制定了良好的績效管理體系之后制定切實可行的薪酬管理倡議與體系，這樣做出的薪酬政策才能既吸引優(yōu)秀人才加盟，又能留住核心人才。微軟公司為了更深入地考核員工，一般付給他們相對較低的工資，但是根據(jù)業(yè)績考核情況發(fā)放年度獎金和給員工配股，當(dāng)微軟公司的股票價格持續(xù)上漲時，持有股票的微軟員工也就有許多人成為了百萬富翁，1994年這個數(shù)字是3000人。這種薪酬制度，對員工有長久的吸引力，在微軟工作5年以上的員工，很少有離開公司的。

　　傳統(tǒng)人事管理只能按照國家及地方政府的相關(guān)規(guī)定進行工資及社保管理，基本上沒有什么制定和調(diào)整權(quán)。制定薪酬決策也只是當(dāng)成了一種可以獨立完成的工作，既不去做認真細致的職位分析(或技能、能力分析)和評價，也沒有進行客觀、公平的績效評價，結(jié)果導(dǎo)致決策依據(jù)缺乏或大家的認識不統(tǒng)一，造成了許多的紛爭和不滿，如此制定的薪酬管理體系很難留住人才，更難以適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展倡議。