摘 要:相對(duì)公司銀行與資本市場(chǎng)業(yè)務(wù)，零售銀行收入更加穩(wěn)固，具有更大的靈活性。我國(guó)商業(yè)銀行零售銀行業(yè)務(wù)與國(guó)外商業(yè)銀行零售銀行業(yè)務(wù)存在一定的差距，借鑒國(guó)外發(fā)展零售銀行經(jīng)營(yíng)理念與管理手段是我國(guó)商業(yè)銀行困境的捷徑。

　　關(guān)鍵詞:售銀行：倡議轉(zhuǎn)型：商業(yè)模式

　　近幾年，我國(guó)商業(yè)銀行在零售銀行業(yè)務(wù)方面的發(fā)展十分迅速。以銀行卡業(yè)務(wù)為例，自1979年10月中國(guó)銀行開(kāi)始代理國(guó)外信用卡業(yè)務(wù)，并于1985年6月發(fā)行了我國(guó)第一張信用卡——中銀卡以來(lái)，我國(guó)銀行卡業(yè)務(wù)從無(wú)到有，從單一到集中，從各自為政到聯(lián)網(wǎng)發(fā)行，功能不斷完善。截至2007年底，我國(guó)銀行卡發(fā)卡總量為15億張，較上年同期增長(zhǎng)32.6qo，銀行卡消費(fèi)額占同期社會(huì)商品零售總額的比重達(dá)21.9%，比2006年提高4.9個(gè)百分點(diǎn)。在消費(fèi)信貸領(lǐng)域，近兩年住房信貸業(yè)務(wù)和汽車(chē)消費(fèi)信貸發(fā)展十分迅速。住房和汽車(chē)正成為拉動(dòng)近幾年我國(guó)居民消費(fèi)的兩大支點(diǎn)。此外，目前我國(guó)商業(yè)銀行在開(kāi)展教育貸款、個(gè)人質(zhì)押貸款、信用貸款、個(gè)人股票質(zhì)押貸款、不限用途貸款等零售銀行業(yè)務(wù)方面的創(chuàng)新也不斷增加，零售銀行業(yè)務(wù)正成為21世紀(jì)商業(yè)銀行新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，2005年上半年全國(guó)商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)利潤(rùn)僅占商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)的25%左右。雖然我國(guó)商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)與發(fā)達(dá)國(guó)家40%占比相比，還有很大的差距，但經(jīng)過(guò)多年的發(fā)展，已經(jīng)形成了一定的規(guī)模。

　　一、我國(guó)銀行零售業(yè)務(wù)發(fā)展存在的主要問(wèn)題

　　1.經(jīng)營(yíng)觀念落后，經(jīng)營(yíng)模式陳舊。一是沒(méi)有正確認(rèn)識(shí)零售業(yè)務(wù)的價(jià)值和倡議發(fā)展地位。存在零售銀行就是“拉存款”認(rèn)識(shí)誤區(qū)。二是沒(méi)有真正形成“以客戶(hù)為中心”和追求價(jià)值最大化的經(jīng)營(yíng)理念。只看到了銀行價(jià)值創(chuàng)造的直接載體(業(yè)務(wù))，忽視了為銀行帶來(lái)業(yè)務(wù)的主體(客戶(hù))、為創(chuàng)造銀行價(jià)值的手段(服務(wù))、為客戶(hù)提供服務(wù)的主體(員工)，導(dǎo)致客戶(hù)價(jià)值沒(méi)人關(guān)心、服務(wù)品質(zhì)沒(méi)人過(guò)問(wèn)、員工為銀行創(chuàng)造的價(jià)值不能作為判斷員工績(jī)效的依據(jù)。三是缺乏市場(chǎng)定位觀念，對(duì)零售業(yè)務(wù)市場(chǎng)層次、市場(chǎng)定位把握不準(zhǔn)確、不到位，對(duì)客戶(hù)分類(lèi)、需求定位方面的研究不夠深入，更缺乏針對(duì)區(qū)域經(jīng)濟(jì)特點(diǎn)和自身優(yōu)勢(shì)確定明晰市場(chǎng)策略。

　　2.品種有限、功能單一，品牌意識(shí)和創(chuàng)新意識(shí)薄弱。一是品種有限，結(jié)構(gòu)不合理。零售業(yè)務(wù)產(chǎn)品總體上功能單一、種類(lèi)有限，同質(zhì)化現(xiàn)象嚴(yán)重，尤其缺乏個(gè)性化與差異化的金融產(chǎn)品。忽視對(duì)理財(cái)業(yè)務(wù)、消費(fèi)信貸業(yè)務(wù)以及零售中間業(yè)務(wù)等高收益業(yè)務(wù)的拓展。二是產(chǎn)品創(chuàng)新針對(duì)性不強(qiáng)，缺乏對(duì)市場(chǎng)中“有效需求”充分調(diào)查的基礎(chǔ)，在一定程度上帶有盲目性和隨意性。三是品牌意識(shí)薄弱。習(xí)慣以業(yè)務(wù)名稱(chēng)代替品牌名稱(chēng)，以業(yè)務(wù)管理代替品牌管理;同時(shí)各銀行都不同程度缺乏集中本行優(yōu)勢(shì)所獨(dú)創(chuàng)且他行不能替代的核心產(chǎn)品，無(wú)法形成良好品牌。

　　3.略不明，營(yíng)銷(xiāo)體系亟待健全。一是營(yíng)銷(xiāo)倡議不明。缺乏系統(tǒng)、有效的零售業(yè)務(wù)營(yíng)銷(xiāo)倡議規(guī)劃，營(yíng)銷(xiāo)策略針對(duì)性較差。二是組織結(jié)構(gòu)模式落后，營(yíng)銷(xiāo)組織不力。直線(xiàn)一職能型與地區(qū)事業(yè)部型結(jié)合體的組織構(gòu)架的管理層級(jí)多、信息反饋損耗大，缺乏全局觀，組織損耗成本高，容易出現(xiàn)相互推諉、扯皮、功能重復(fù)或缺位的情形，也造成縱向的條與整體的塊之間的不相融，營(yíng)銷(xiāo)渠道不暢。

　　4.務(wù)和客戶(hù)關(guān)系管理滯后。一是欠缺科學(xué)的客戶(hù)關(guān)系管理。客戶(hù)跟蹤服務(wù)能力較弱，針對(duì)客戶(hù)的經(jīng)濟(jì)狀況、風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)能力開(kāi)展產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)能力不強(qiáng)。缺乏客戶(hù)信息收集機(jī)制和高效的客戶(hù)分析工具，造成客戶(hù)結(jié)構(gòu)難以?xún)?yōu)化，客戶(hù)信息難以共享，分層次服務(wù)策略難以實(shí)施等等。二是欠缺科學(xué)合理的業(yè)務(wù)流程。多數(shù)銀行網(wǎng)點(diǎn)以業(yè)務(wù)處理為中心，識(shí)別客戶(hù)、挖掘客戶(hù)和優(yōu)化服務(wù)能力不高。業(yè)務(wù)流程中審批環(huán)節(jié)過(guò)度控制的現(xiàn)象普遍，服務(wù)效率不高。三是欠缺人性化的高質(zhì)量服務(wù)。文明優(yōu)質(zhì)服務(wù)大多還停留在態(tài)度層面上，認(rèn)真研究客戶(hù)需求并針對(duì)性開(kāi)展高品質(zhì)和深層次服務(wù)能力不強(qiáng)。

　　5.道建設(shè)整合度不高。當(dāng)前國(guó)內(nèi)銀行客戶(hù)服務(wù)渠道不斷發(fā)展和豐富，電子銀行渠道擁有的客戶(hù)量正在迅速增加。但服務(wù)渠道之間缺乏信息交互通道，業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和客戶(hù)信息也得不到充分挖掘和利用。渠道的獨(dú)立分離所形成的數(shù)據(jù)分裂等、渠道沖突等問(wèn)題，提升了業(yè)務(wù)成本，并成為客戶(hù)關(guān)系管理的障礙，降低了零售銀行業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)力。

　　6.力資源支持不足。目前，國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)隊(duì)伍的主體知識(shí)結(jié)構(gòu)單一、知識(shí)老化嚴(yán)重，缺乏辦理資產(chǎn)業(yè)務(wù)、會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)、結(jié)算業(yè)務(wù)等綜合業(yè)務(wù)操作技能。能夠適應(yīng)現(xiàn)代零售銀行業(yè)務(wù)發(fā)展的綜合性專(zhuān)業(yè)人才匾乏，對(duì)零售業(yè)務(wù)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、業(yè)務(wù)組織、綜合理財(cái)、投資咨詢(xún)等都形成制約。

　　二、促進(jìn)我國(guó)商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)發(fā)展的對(duì)策

　　1化倡議觀念，創(chuàng)造雙向價(jià)值。一是要強(qiáng)化“客戶(hù)價(jià)值觀”;要關(guān)注客戶(hù)有價(jià)值的需求尤其是能為銀行帶來(lái)高額利潤(rùn)的高端客戶(hù)的需求，以客戶(hù)滿(mǎn)意度為評(píng)價(jià)工作的標(biāo)尺，把客戶(hù)放在銀行組織體系和業(yè)務(wù)流程圖的上方，圍繞客戶(hù)的需求和利益調(diào)動(dòng)所有資源向客戶(hù)提供全方位、個(gè)性化的產(chǎn)品與服務(wù)。要通過(guò)給客戶(hù)提供良好的服務(wù)、給客戶(hù)良好的消費(fèi)體驗(yàn)來(lái)建立長(zhǎng)久良好的客戶(hù)關(guān)系，以此為銀行創(chuàng)造價(jià)值。要把“客戶(hù)價(jià)值觀”深深植入企業(yè)文化之中、植入倡議實(shí)施之中，使之成為產(chǎn)品創(chuàng)新、組織構(gòu)造、流程改造、機(jī)制創(chuàng)新等各方面經(jīng)營(yíng)改良的理念基礎(chǔ)。二是要在強(qiáng)化客戶(hù)服務(wù)觀念的基礎(chǔ)上建立零售業(yè)務(wù)拓展倡議。要在對(duì)自身資源優(yōu)勢(shì)和市場(chǎng)客戶(hù)需求進(jìn)行全面分析后，形成明確的市場(chǎng)定位、系統(tǒng)的倡議管理觀念和分層實(shí)施策略;要識(shí)別并區(qū)分客戶(hù)價(jià)值，在此基礎(chǔ)上實(shí)施客戶(hù)分層和差異化服務(wù)策略。要通過(guò)明確的客戶(hù)觀念和明晰的市場(chǎng)定位，從根本上把握零售業(yè)務(wù)的整體拓展。

　　2.新組織構(gòu)架，改造流程控制。一是要面向客戶(hù)的組織構(gòu)架，提高組織運(yùn)行的質(zhì)量和決策效率。從總體上說(shuō)，“事業(yè)部制+產(chǎn)品線(xiàn)管理”的方式更能夠適應(yīng)零售銀行業(yè)務(wù)管理和組織的要求。要改變目前總分行制體制下條塊分割的管理體系狀況，按照零售銀行業(yè)務(wù)特點(diǎn)和客戶(hù)金融需求的變化趨向，建立適應(yīng)性的組織指揮和決策構(gòu)架。要在總體實(shí)行分權(quán)制的事業(yè)部設(shè)置基礎(chǔ)上，系統(tǒng)內(nèi)部按照產(chǎn)品線(xiàn)設(shè)置管理部門(mén)和人員，形成產(chǎn)品經(jīng)理、業(yè)務(wù)經(jīng)理共同支持的框架;在總行和分支機(jī)構(gòu)的組織管理上，總行事業(yè)部中心側(cè)重于統(tǒng)一組織、策劃、管理、研發(fā)等職能，而基層行直接改造成營(yíng)銷(xiāo)平臺(tái)。二是要改造業(yè)務(wù)流程，在流程把握中控制風(fēng)險(xiǎn)。要按照”以客戶(hù)為中心”的原則，梳理和完善前中后臺(tái)職能，形成統(tǒng)一、高效、安全、靈活的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)前臺(tái)，產(chǎn)品服務(wù)中臺(tái)，風(fēng)險(xiǎn)控制與技術(shù)支持后臺(tái)。要在流程環(huán)節(jié)中建立風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)監(jiān)測(cè)和重要環(huán)節(jié)控制，全過(guò)程控制風(fēng)險(xiǎn)。要通過(guò)組織構(gòu)架和流程的改造，實(shí)現(xiàn)客戶(hù)中心主義下的高度專(zhuān)業(yè)化與協(xié)同化，前后端一體化。

　　3.新產(chǎn)品體系，增強(qiáng)客戶(hù)體驗(yàn)。一是要組織和應(yīng)用好產(chǎn)品創(chuàng)新。首先要加強(qiáng)基礎(chǔ)平臺(tái)產(chǎn)品體系的建設(shè)，包括數(shù)據(jù)庫(kù)產(chǎn)品、電話(huà)與網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品、零售系統(tǒng)產(chǎn)品等;其次要開(kāi)發(fā)新的重點(diǎn)產(chǎn)品、特色產(chǎn)品和核心產(chǎn)品，如個(gè)人循環(huán)授信業(yè)務(wù)、特色消費(fèi)服務(wù)等;再次是要針對(duì)不同的目標(biāo)客戶(hù)群進(jìn)行產(chǎn)品的組合包裝，改進(jìn)產(chǎn)品的功能與特性、簡(jiǎn)化產(chǎn)品的流程與手續(xù)，要針對(duì)特定的大客戶(hù)或重點(diǎn)客戶(hù)群開(kāi)發(fā)全新的產(chǎn)品。二是要完善服務(wù)，通過(guò)提高服務(wù)效率、服務(wù)水平、服務(wù)質(zhì)量增強(qiáng)客戶(hù)體驗(yàn)。銀行經(jīng)營(yíng)的不僅僅是產(chǎn)品，更是一種服務(wù)，是一種服務(wù)的過(guò)程。要建立并執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)規(guī)范，統(tǒng)一對(duì)外服務(wù)形象;要實(shí)施差別化服務(wù)管理，對(duì)重點(diǎn)和核心客戶(hù)實(shí)施增值服務(wù)，提供給客戶(hù)良好的消費(fèi)精神體驗(yàn)，三是要充分利用信息技術(shù)和科技支持，建立良好的客戶(hù)服務(wù)平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)平臺(tái)的標(biāo)準(zhǔn)化與應(yīng)用的多元化。要建立具有廣泛的適用性、高度的開(kāi)放性、應(yīng)用的靈活性和一定的超前性零售系統(tǒng)、數(shù)據(jù)庫(kù)、網(wǎng)絡(luò)銀行等銀行服務(wù)的基礎(chǔ)平臺(tái)，滿(mǎn)足客戶(hù)數(shù)據(jù)分析和不同地域、不同層次、不同需求的分支機(jī)構(gòu)的基礎(chǔ)服務(wù)要求;另一方面，在技術(shù)平臺(tái)標(biāo)準(zhǔn)化的基礎(chǔ)上為產(chǎn)品創(chuàng)新和標(biāo)準(zhǔn)化組裝提供渠道，以適應(yīng)產(chǎn)品和服務(wù)定制的需要。

　　4.實(shí)網(wǎng)點(diǎn)互補(bǔ)，加強(qiáng)渠道管理。一是要加強(qiáng)渠道建設(shè)。要為客戶(hù)提供3A式的24小時(shí)全天候無(wú)障礙服務(wù)渠道，不能單純依賴(lài)傳統(tǒng)的物理網(wǎng)絡(luò)，更要建設(shè)和開(kāi)放電話(huà)渠道、網(wǎng)絡(luò)渠道、關(guān)系渠道、營(yíng)銷(xiāo)渠道等，使客戶(hù)隨時(shí)隨地享受銀行的服務(wù)。要充分挖掘和發(fā)揮銀行這些渠道的潛在價(jià)值，使之不僅成為簡(jiǎn)單的銷(xiāo)售平臺(tái)，更要成為營(yíng)銷(xiāo)平臺(tái)、客戶(hù)關(guān)系管理平臺(tái)、對(duì)外合作平臺(tái)、技術(shù)平臺(tái)，使渠道在銀行價(jià)值供應(yīng)鏈和利潤(rùn)分配體系中的作用得到更大的體現(xiàn)。二是要完善營(yíng)銷(xiāo)渠道體系，形成虛擬銀行和實(shí)體銀行相互補(bǔ)充，網(wǎng)點(diǎn)功能之間實(shí)現(xiàn)互補(bǔ)。

　　5.學(xué)搭配互補(bǔ)，完善人員團(tuán)隊(duì)。一是構(gòu)建團(tuán)隊(duì)營(yíng)銷(xiāo)新模式。要通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化、低成本服務(wù)為一般客戶(hù)提供業(yè)務(wù)處理和產(chǎn)品銷(xiāo)售渠道;要通過(guò)產(chǎn)品經(jīng)理、風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理、客戶(hù)經(jīng)理以及相關(guān)業(yè)務(wù)專(zhuān)家的搭配，為重點(diǎn)客戶(hù)、高價(jià)值客戶(hù)提供高效率、高質(zhì)量的融智服務(wù)。二是加強(qiáng)柜面一線(xiàn)人員的培訓(xùn)，提高人員素質(zhì)。要通過(guò)專(zhuān)業(yè)訓(xùn)練和服務(wù)培訓(xùn)提升一線(xiàn)人員的服務(wù)技能;要培養(yǎng)其客戶(hù)導(dǎo)向意識(shí)，提高充分快速了解客戶(hù)的新想法、新需求的能力，從而創(chuàng)造新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。要加強(qiáng)客戶(hù)經(jīng)理的培訓(xùn)，要結(jié)合實(shí)際進(jìn)行全方位的技能、素質(zhì)培訓(xùn)，提升層次，適應(yīng)和全方位滿(mǎn)足客戶(hù)金融需求多樣化的需要。三是重視員工價(jià)值，要引導(dǎo)員工在服務(wù)客戶(hù)的過(guò)程中發(fā)揮和體現(xiàn)價(jià)值;要建立人才挖掘和職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，為優(yōu)秀人才脫穎而出提供通道。要加快配套的非管理類(lèi)別的干部任用制度的建設(shè)，通過(guò)客戶(hù)經(jīng)理、星級(jí)柜員、大堂經(jīng)理等相關(guān)職務(wù)聘任管理制度的實(shí)行和完善，鼓勵(lì)員工崗位成才，從發(fā)展業(yè)務(wù)、發(fā)展自我的角度積極走業(yè)務(wù)成才之路。

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