摘 要：目前，我國正處于高速發(fā)展時(shí)期，國有企業(yè)要在激烈競爭的市場中站穩(wěn)腳跟，需順應(yīng)市場，主動變革，探索科學(xué)完善的現(xiàn)代化管理體系。績效管理是企業(yè)實(shí)現(xiàn)倡議管理的重要途徑，本文闡述了企業(yè)績效管理的價(jià)值，分析企業(yè)績效管理現(xiàn)存問題，提出優(yōu)化企業(yè)績效管理的具體策略。

　　關(guān)鍵詞：國有企業(yè);績效管理;價(jià)值;優(yōu)化策略

　　績效管理，主要就是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的倡議目標(biāo)，由企業(yè)內(nèi)部各級管理成員與基層員工等在內(nèi)的所有工作人員共同參與企業(yè)績效計(jì)劃的制定、績效輔導(dǎo)的溝通以及后期績效考核評價(jià)和績效結(jié)果應(yīng)用等多個(gè)方面工作的持續(xù)性循環(huán)過程。企業(yè)實(shí)施績效管理的目的，主要就在于提升員工的工作積極性并促使員工個(gè)人的工作能力和素質(zhì)均得以有效的提升，進(jìn)而推動部門、企業(yè)績效管理水平的不斷提升。目前對于績效管理的劃分主要就是結(jié)合管理主題來進(jìn)行，具體可以分為激勵(lì)性績效管理和管控型績效管理;績效管理過程主要包括了績效計(jì)劃、績效輔導(dǎo)、績效考核。

　　一、績效管理的價(jià)值

　　1、部分企業(yè)由于歷史原因， 組織機(jī)構(gòu)雍腫， 人浮于事， 效率低下。績效管理體系的構(gòu)建，可極大的促進(jìn)企業(yè)員工工作的積極性，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勝劣汰，打造高效的企業(yè)人才隊(duì)伍。企業(yè)績效獎(jiǎng)勵(lì)方式主要有薪資、培訓(xùn)以及晉升等形式，每個(gè)企業(yè)中都會存在高績效員工和低績效員工兩種人員，對于高績效的員工企業(yè)可以適當(dāng)提高這些員工的薪資，而對于低績效的員工則要降低這些員工的薪資。通過這種形式來告訴員工多勞多得的原則，從而激勵(lì)員工努力提高自己的績效。另一種形式的獎(jiǎng)懲企業(yè)可以利用職位的晉升來獎(jiǎng)勵(lì)高績效員工，這種方式既能幫助企業(yè)培養(yǎng)有能力的企業(yè)管理人才，又能讓員工更加努力的工作提高企業(yè)的整體績效。

　　2、現(xiàn)階段，國有企業(yè)已從追求高速發(fā)展逐步向高質(zhì)量發(fā)展轉(zhuǎn)變，對企業(yè)的考核也從收入為主轉(zhuǎn)向利潤為主。科學(xué)的績效管理對企業(yè)管理質(zhì)量的提高起著重要作用。績效管理是一種以激勵(lì)員工完成企業(yè)倡議目標(biāo)為目的的管理體系，它通過企業(yè)倡議目標(biāo)的成立、分解目標(biāo)等一系列活動來調(diào)動個(gè)人以及集體的積極性，是企業(yè)管理的重要部分，其最終目的是促進(jìn)企業(yè)整體管理質(zhì)量的提高。

　　二、存在問題

　　國外對績效管理理論進(jìn)行系統(tǒng)研究的時(shí)間只有二、三十年，而我國的時(shí)間則更短，在當(dāng)前績效管理研究中還存在許多問題。

　　1、績效管理與企業(yè)倡議結(jié)合不緊密。企業(yè)目前的考核指標(biāo)主要為短期的目標(biāo)，該管理考核體系中未能體現(xiàn)企業(yè)長期倡議規(guī)劃的關(guān)鍵績效指標(biāo)。對這些短期目標(biāo)的過重關(guān)注直接導(dǎo)致了企業(yè)的管理層在績效管理過程中只是對經(jīng)營業(yè)績考核指標(biāo)予以層層分解，過于關(guān)注企業(yè)短期效益，最求短期業(yè)績提升，容易忽略企業(yè)長期的可持續(xù)發(fā)展。面對沉重的經(jīng)營業(yè)績壓力，公司管理層沒有太多的精力和時(shí)間關(guān)注企業(yè)發(fā)展的方向與倡議是否一致，公司績效管理體系和倡議是否匹配。

　　2、很多企業(yè)在績效管理的指標(biāo)制定過程中，只一味注重指標(biāo)的全面，而忽視指標(biāo)的主次輕重，使企業(yè)績效管理本身繁冗復(fù)雜，造成績效管理的執(zhí)行成本過大，容易引起員工甚至管理者的反感，致使績效管理誤入歧途。

　　3、績效管理流于形式，缺乏量化、明確的工作績效評估標(biāo)準(zhǔn)。有的企業(yè)績效管理流于形式，一味地照搬照抄，或打著企業(yè)績效管理的旗號，卻沒有打破大鍋飯的形式。企業(yè)績效管理制定的考核指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)過低，企業(yè)員工輕而易舉的可以完成目標(biāo)，這樣就使績效管理在企業(yè)中處于可有可無的位置，使企業(yè)績效管理流于形式，并不能真正的起到激勵(lì)員工的作用。績效管理要根據(jù)企業(yè)的實(shí)際狀況制定合適的評價(jià)指標(biāo)。這些指標(biāo)必須是可以量化的，這樣才易于控制，才易于找出問題，才易于采取解決措施。只有做到評估標(biāo)準(zhǔn)的量化，績效管理才能將企業(yè)倡議目標(biāo)落到實(shí)處，才能保證企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

　　4、不能正確運(yùn)用績效結(jié)果。很多工業(yè)企業(yè)把績效管理當(dāng)成單純的獎(jiǎng)金分配、職位升降的工具。很多企業(yè)把績效管理與獎(jiǎng)懲劃上等號，認(rèn)為績效管理就是淘汰、懲罰不合格的員工，升遷、獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀的員工。只注重績效結(jié)果獎(jiǎng)勵(lì)評價(jià)作用，而忽視了績效管理的改進(jìn)作用以及與企業(yè)文化的融合。

　　三、優(yōu)化策略

　　企業(yè)處在不同的發(fā)展階段，其倡議不同，績效考核管理的模式不大相同，側(cè)重點(diǎn)也自然會變化，企業(yè)績效考核的管理模式與其倡議緊密聯(lián)系。

　　1、完善企業(yè)績效管理制度。企業(yè)績效管理制度的制定不一定是完美的，在制度實(shí)施的過程中問題會逐一的顯現(xiàn)出來，作為企業(yè)的管理者、領(lǐng)導(dǎo)者要及時(shí)發(fā)現(xiàn)制度中不合理的地方，認(rèn)真的探究企業(yè)的規(guī)章制度，使績效管理制度被企業(yè)員工所認(rèn)可，成為真正合理可行的績效管理制度。反之，一項(xiàng)不被員工所認(rèn)可的績效管理制度，并不能發(fā)揮它的真正作用，也不能調(diào)動員工的積極性，企業(yè)的績效管理工作也無法順利的展開。所以制度一定是可量化、可考核的，對制度還要實(shí)行動態(tài)管理，在實(shí)踐中不斷優(yōu)化更新。

　　2、建立全員的績效管理觀念。作為企業(yè)的管理人員，需要將績效考核的目的、內(nèi)容等等相關(guān)信息詳細(xì)的告知于員工，讓其對績效管理工作有一客觀、全面的認(rèn)識;加強(qiáng)與員工之間的交流溝通，了解員工內(nèi)心的最真實(shí)想法，由此不僅有利于企業(yè)績效管理工作的更好開展，同時(shí)也有利于在企業(yè)發(fā)生突發(fā)性比較嚴(yán)重的績效管理問題時(shí)，使得員工也能夠給予人力資源管理部門最大的理解和支持。績效管理工作是一項(xiàng)系統(tǒng)、復(fù)雜更需要全司上下全員參與的綜合性循環(huán)系統(tǒng)，也只有讓員工明白了績效管理工作對其所帶來的種種益處之后，才會使其更加樂意去加入績效管理工作中來，進(jìn)而績效管理工作的種種作用方可得以最高效的發(fā)揮。

　　3、合理選取績效指標(biāo)。首先，所選取的績效指標(biāo)要盡量做到量化，由此方能更好的保證績效考核工作的可操作性以及考核結(jié)果的公正性與客觀性。對于績效指標(biāo)的設(shè)定，一般遵循以下兩大原則，即：(1)要盡量以一些能夠量化處理的、同時(shí)能夠?qū)嶋H觀察并測量結(jié)果的指標(biāo)為主，而且還要能夠?qū)Ω黜?xiàng)考核指標(biāo)之間的權(quán)重進(jìn)行科學(xué)的確定;(2)要在結(jié)合企業(yè)實(shí)際特點(diǎn)的基礎(chǔ)上確定具體的考評指標(biāo)內(nèi)容，建立一套切實(shí)符合企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀的同時(shí)具有較強(qiáng)針對性的績效考核指標(biāo)體系。績效考核指標(biāo)不宜過多，如果過多則很容易混亂，使員工很難分清主次，同時(shí)，績效考核指標(biāo)定的也不要過高或過低，要控制好其中的這個(gè)“度”。結(jié)合員工的具體情況，為每一部門和每一員工制定出一套針對性的績效目標(biāo)，從而更有利于實(shí)現(xiàn)員工的自我控制。

　　綜上所述，績效管理在國有企業(yè)公司治理方面起著舉足輕重的作用，企業(yè)要根據(jù)自身的發(fā)展倡議、運(yùn)行情況來實(shí)施，及時(shí)發(fā)現(xiàn)績效管理中產(chǎn)生的問題，逐漸形成科學(xué)有效的績效管理體系。

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