既然隱形冠軍是“做小池塘里的大魚”，那么該怎樣擴大自己的“池塘”

　　德國隱形冠軍不上市、不多元化;日本隱形冠軍則常為百年企業、手工作坊。那么，中國隱形冠軍的鮮明特征、發展路徑將是什么呢?

　　雖然中國隱形冠軍還在摸索中，但在借鑒德日經驗的同時，中國隱形冠軍應該如何“揚棄”，走出一條適合中國的發展道路?為此，《中外管理》請到了中國隱形冠軍理論研究第一人、暨南大學跨文化管理研究中心主任、Wang & Partners Innovation合伙人鄧地來進行解讀。

　　中國有句古訓：“知其然，知其所以然。”在學習德日經驗的同時，必須弄清楚它們之所以如此的原，因，并結合中國隱形冠軍企業所處的階段和背景，找到與德日隱形冠軍的共性和個性之處，才能更好地為我所用。

　　隱形冠軍，如何經營你的“池塘”?

　　《中外管理》：“聚焦”是各國隱形冠軍企業的一個重要共同特征。但中國市場大，變化多，機會也多，這從現實上導致很多中國隱形冠軍普遍面對是否多元化的困惑和糾結，這種聚焦細分市場可能帶來的瓶頸應該怎樣突破?

　　鄧地：德國有歐洲中世紀行會制度(guild)的傳統，德國企業聚焦，是自然而然的。

　　但中國過去40年經濟發展之迅猛、規模之宏大是人類史上前所未有的。企業在某一個領域領先之后，很容易發現相鄰的若干領域原來都是競爭不充分的“藍海”。于是企業自然的選擇，是先抓住稍縱即逝的機會，把企業做大再說。所以，在過去很長一段時間里，主流中國企業對于“聚焦”這件事情是不太在意的。

　　“聚焦”的意義應分階段、分行業來看。一個例子就是德國大象(Putzmeister)和三一重工。大象極度聚焦，從1958年創辦第一天開始，只專注做混凝土機械。三一重工是1990年代中期從一個焊接材料企業轉行來做混凝土泵的，而且它同時還在嘗試若干新領域。

　　2003年上市以后，三一重工不但把水泥泵做到中國最大，而且還成功地抓住挖掘機、壓路機等同樣增長迅速的工程機械品類，借助中國房地產和基礎建設發展的大潮，實現企業規模的迅速擴張。

　　三一重工只能說是相對聚焦在了工程機械這個產業，而不是混凝土機械這一個品類。如果只做一個品類，很難達到那個規模和影響力。

　　競爭的結果是，一直到大象2012年被三一重工并購的那一天，它的產品質量仍然是全球最好的，技術仍然是領先的，在中國以外市場的占有率也是不錯的。但企業的體量卻只有三一重工的1/10。

　　但是，很快中國房地產行業受到嚴厲的政策調控，工程機械的本土市場急劇萎縮，三一重工在中國的銷售出現斷崖式下跌。這時，聚焦而穩健的大象所擁有的技術、質量優勢，和卓越的品牌聲譽，保證了三一重工海外市場的持續增長，成為三一重工“過冬”的棉襖。

　　聚焦細分市場就意味著你選擇做“小池塘里的大魚”。關于它是不是遇到增長極限的問題，首先要看對這個“池塘”邊界的理解。

　　首先，你的視野是否僅局限于國內?中國雖然市場很大，但也只占全世界GDP的近16%。對很多行業來說，可能還有七八成的潛在市場在國外。如果這樣你就說市場遇到天花板了，那很難稱得上是一個真正的世界級冠軍企業。既然這么復雜龐大的中國市場你都能拿下，說明企業同樣有可能在歐洲、美國、印度成功，只是需要去探索、調整和適應。

　　其次，是你的目光是否看到了未來?持續創新可能帶來需求的戲劇性增長。卡爾.奔馳剛發明汽車的時候，汽車是一個比馬車小得多的產業，如今汽車工業已經是萬億級的全球制造業之王。大疆剛剛做消費級無人機的時候，大家都不知道它用來于什么，但現在已經是一個數百億的市場。

　　《中外管理》：在中國消費升級的浪潮中，“做小池塘中的大魚”的隱形冠軍，該怎樣擴大自己的“池塘”?

　　鄧地：未來，中國一定存在很多消費升級的機會。擴大“池塘”的第一個維度是人們的需求本質上是不變的，產品解決的問題也是一樣的，但產品品質、產品價值在增長，同樣會帶來企業的增長。例如：一根吸管也可能變得更環保、更便捷。哪怕整個吸管市場的采購量不變，但價格從一毛錢賣到了五毛錢，這個“池塘”就擴大了五倍。

　　需求增長的第二個維度是客戶群體和技術應用領域的拓寬。有一家名叫愛索爾包裝的隱形冠軍專門生產牙膏管，它占據了全球復合軟管行業1/3的份額，其總部設在印度。它在中國的子公司成功地把客戶群體從日化企業，拓展到了化妝品和藥品企業，在擴大企業的“池塘”的同時，也提升了利潤率。

　　隱形冠軍一定要走“技術驅動”道路嗎?

　　《中外管理》：在國外，尤其是在德國、日本，隱形冠軍企業似乎更多是技術驅動型，很少有管理驅動型的，如果不掌握核心技術，是不是就無法成為隱形冠軍?

　　鄧地：我不太確定“管理驅動型”這個詞具體如何定義。我猜你說的是，通過成本控制、質量提升、服務改進等非技術手段來建立核心競爭能力吧。

　　泛泛而言，我同意。在制造業的許多細分領域當中，中國企業雖然已經取得了市場份額的領先，但還沒有成為核心技術和創新的引領者。如果將來做不到這一點，冠軍的地位并不穩固。因為不少“冠軍”公司市場占有率的領先地位，是依靠中國本土市場過去二三十年的龐大需求來實現的。當中國市場日漸飽和之后，缺乏技術優勢的企業往往只能依靠價格競爭。企業的持續增長和合理利潤空間的維持都可能會變得吃力。

　　比如：風力發電行業，得益于中國市場新增裝機容量在全球的遙遙領先。2018年全球市場占有率前10名的整機廠中有一半是中國企業。但在風電控制系統、儲能技術、并網技術、整機設計等領域，我們的“準冠軍”們還有很長的路要走。

　　不過同時也要看到，技術并不是企業競爭優勢的唯一來源。

　　在中國、印度等發展中國家的市場上，某些低成本的適用性技術甚至比先進技術更受歡迎。在這些市場上，更考驗隱形冠軍企業洞察客戶需求的跨文化營銷能力、快速響應的服務能力、切合當地的物流解決方案等。我在柬埔寨曾經聽到一位建筑商提及：盡管某中國品牌的挖掘機在技術、質量水平與韓國同行相當，且價格略貴，但他們還是選擇了這家中國公司。“因為我們的操作工人大多缺乏經驗，而中國公司提供給我們的培訓很到位。

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