摘要：四大管理的龐大的全球網絡已經十分成熟，其管理模式對此次集團化試點肯定有著借鑒意義。一般地，四大的總部和各會員公司都是獨立的法律實體，各成員并不為其他成員的過失承擔責任。總部不直接管理會員公司，通過協議規定各自的權利和義務，使用統一的品牌。

　　關鍵詞：會計師事務所,做大做強,集團化

　　1 本土事務所集團化的時代背景

　　一方面，隨著我國市場對國際的開放，國際四大會計事務所迅速占據市場形成規模，使得本土事務所生存艱難。以2009年為例，盡管金融危機后四大業績出現下滑，本土第一位的中瑞岳華年收入仍僅占第一位普華永道的34%。很大一個原因就是國內事務所規模太小，無法與龐大的四大抗衡，理論上也普遍認為事務所規模對審計質量和行業地位有正相關效應。另一方面，經濟全球化的趨勢使得經濟業務日益復雜，自然對事務所有了更高要求，而現存大量中小規模的事務所無法滿足這一標準。

　　反觀以四大為代表的國際會計師事務所，也經過了一系列的合并之后才形成今天的品牌。從“八大”直至今天的“四大”格局，每一次合并都帶來了事務所綜合實力的提高，同時孵化出了一個能夠全球網絡的國際會計師事務所集團。

　　所以，本土事務所要想做強，首先就要做大。事務所集團化作為擴大規模的一種形式，有利于積累會計事務所做大做強的做法和經驗，不斷提升大型事務所的整體實力和市場競爭力，為本土事務所“走出去”創造條件。根據本次文件，大型會計師事務所集團化發展是“通過行之有效的多種形式和渠道，構建以會計師事務所核心品牌為紐帶、相關經濟類咨詢、服務產業群體為補充的多元化發展模式”。即事務所集團化的管理方式將是靈活的，目的在于樹立民族品牌和實現新業務拓展。事務所集團化在“做大做強”的背景下被推出，規模化背后實則是創造國際化、多元化業務的大型會計師事務所的目標。

　　2 吸收國際經驗，注重自身創新

　　根據財政部下發的試點通知中原則性的指導，筆者在此提出自己對于會計師事務所集團化未來發展的具體形式的看法。

　　當會員公司發展到一定數量時會脫離出一個獨立的實體，這個實體并不從事具體的業務，而是對集團內各個成員進行協調，負責基礎性的設施建設，實現全球共享資源和品牌，同時也會組織各個成員間的業務交流以達到統一性，如德勤全球、畢馬威國際。

　　四大國際化進程的經驗有很好的借鑒意義，但不可生搬硬套。另外，本土事務所立信的模式值得關注。立信成立了立信管理公司，下設各個委員會實現對旗下6家事務所的管理與協調，屬于跨地區的、緊密型的會計師事務所管理公司。這樣的模式類似于四大，但有其自身的特點加之文化的同源性，可以為過渡階段的集團模式作為參考。

　　再從集團內部各事務所之間的緊密度來劃分，集團形式大致可以分為兩大類：松散型和緊密型。松散型模式下，各成員法律地位獨立，執業標準不一樣，在大品牌標識下又冠以小標識，總部對各成員的管控性并不強，這樣可能導致客戶對品牌并不具有忠誠度和認知度。緊密型模式下，由一個核心所和若干成員所組成，各所間知行統一標準和文化但財務獨立、法律地位獨立，集團內部會有統一的協調運行機制并對各個成員都有約束力。

　　若采取松散型模式，各個事務所之間僅僅完成形式上的合并，沒有達成統一的標準、品牌與管理方式，只是一個簡單的規模累計加和。這樣并沒有增強事務所作為一個整體的實力，改變不了目前的競爭格局，民族品牌難以樹立。而財政部此舉是為了提高本土事務所的影響力，改善與四大競爭中長期的劣勢地位，同時打造民族特色品牌。此次挑選出的8家事務所不僅實力強大，也具有一定品牌知名度，如立信是已獲得社會廣泛認可的品牌。松散型模式恐怕無法完成這一目標，所以緊密型模式將是最終的出路。

　　若采取緊密型模式，將綜合實力最強的事務所發展成核心所，制定對全體成員具有約束力的協議，使得在大方向上成員們達到一致以發揮整體的影響力，同時保證各成員所有一定的自主權和發展空間以適應自身的特殊情況。但由于各所間實力不相上下，各自又已經形成了自有的一套管理思想和文化，難免會產生各方面的沖突，所以初期適宜采用矛盾較為緩和的松散型模式以加強事務所的關聯。完成初步的規模擴張的過程中通過磨合加強事務所的同質化，最終形成緊密型的集團模式。