摘 要：建筑工程項目施工管理其內容是如何高效地實現項目目標，以項目責任制為基礎，對項目按照其內在邏輯規劃進行有效地計劃、組織、協調和控制。本文就建筑工程項目的施工管理進行了探討。

　　關鍵詞：建筑工程 ;生產要素;施工管理

　　Abstract: The content of projects construction management is how to efficiently achieve the project objectives, project accountability as the foundation, accordance with the internal logic planning for the effective planning, organization, coordination and control in the project. Construction management of construction projects was discussed.

　　Key words: construction; factors of production; construction management

　　中圖分類號：TU761.6 文獻標識碼： A 文章編號：

　　施工管理是建筑工程項目從施工準備到竣工驗收等全過程的組織管理。工程項目的施工管理對于工程質量至關重要。目前,我國的建筑施工企業在工程項目施工管理方面,逐步形成了具有現代管理意義的建筑工程項目施工管理。

　　一、工程項目生產要素的管理

　　建設項目的生產要素有勞動力、材料、機械設備、技術和資金，這些要素具有集合性、相關性、目的性和環境適應性，是一種相互結合的立體多維的關系，這就說明項目是具有系統性的施工，建設項目管理是具有系統管理的特點。加強項目管理，必須對施工項目的生產要素詳細分析，認真研究并強化其管理。對項目生產要素進行管理主要體現在四方面：

　　(一)對生產要素進行優化組合，即對投入施工項目的生產要素在施工中適當搭配以協調地發揮作用。(二)對生產要素進行優化配置，即適時、適量、比例適當、位置適宜地配備或投入生產要素以滿足施工需要。(三)對生產要素進行動態管理。動態管理是優化配置和優化組合的手段與保證，動態管理的基本內容就是按照項目的內在規律，有效地計劃、組織、協調、控制各生產要素， 使之在項目中合理流動，在動態中尋求平衡。(四)合理、高效地利用資源，從而實現提高項目管理綜合效益，促進整體優化的目的。

　　二、工程項目的施工管理

　　建設項目的施工管理包括進度、質量和成本控制，三個控制沒有輕重之分， 同等重要且應有機結合。

　　(一)進度控制 1、編制進度計劃應在充分掌握工程量及工序的基礎上進行。2、確定計劃工期。一般情況下， 建設單位在招標時會提供標底工期。施工單位應參照該工期，同時結合自己所能獲取的最大且合適的資源，以最終確定計劃工期。3、實時監控進度計劃的完成情況。編制完進度計劃不是將它束之高閣，不按照計劃進行施工，而應適時監控進度計劃。正確做法是，每周總結工程進度，監控其是否與計劃有偏差，尋找原因， 落實趕工計劃。在每周監控的基礎上，每月、每季或者每年進行一次工程進度總結。4、應盡量減少趕工期。進度計劃一經確定，應嚴格按照計劃進行施工，原則上不提倡趕工期。進度計劃是在施工單位所能獲取的最大且合適的資源的基礎上進行編制的，趕工期無疑將增大資源的投入。而投標報價是在施工成本的基礎上形成的， 增大資源投入將提高施工成本、減少利潤。

　　(二)成本控制

　　項目施工的成功與否，利潤率是一個重要指標。利潤=收入-成本，可知利潤的增長，就要增加收入、減少成本。收入在施工單位競標以后是相對固定的，而成本在施工當中則是可控制的，因此成本控制是建設項目施工管理的關鍵工作。在進行成本控制時，應注意以下幾點原則：1、成本最低化原則。施工單位應根據市場價格編制施工定額。施工定額要求成本最低化，同時還應注意降低成本的合理性。施工定額還應根據市場價格的變動，經常地進行調整。2、全面成本控制原則。成本控制是“三全”控制，即全企業、全員和全過程的控制。項目成本的全員控制有一個系統的實質性內容，包括各部門、各單位的責任網絡和班組經濟核算等等，應防止成本控制人人有責，又人人不管。3、動態控制原則。施工項目是一次性的，成本控制應從項目施工的開始一直到結束。在施工前，應確定成本控制目標; 在施工中，應對成本進行實時控制，及時校正偏差;在施工結束后，對成本控制的情況進行總結。4、目標管理原則。項目施工開始前，應對項目施工成本控制確立目標。目標的確定應注意其合理性，目標太高則易造成浪費，太低又難以保證質量。如果目標成本確定合理，項目施工的實際成本就應該與目標成本相差不多。相差太多，不是目標成本確定有問題，就是項目施工有不善的地方(譬如有偷工減料或者出現材料質量不合格的情況)。

　　5、責、權、利相結合的原則。在項目施工過程中，項目經理、各部門在肩負成本控制責任的同時，享有成本控制的權力， 同時項目經理要對各部門在成本控制中的業績進行定期的檢查和考評，實行有獎有罰。只有真正做好責、權、利相結合的成本控制， 才能收到預期的效果。

　　(三)質量控制

　　項目施工的質量控制主要應從人、材、機等三個方面著手控制，由于任何項目都是由人來完成的，所以人的控制是質量控制中最為關鍵的工作，是其他控制的基礎。

　　1、人的控制

　　項目管理中最難最基本的管理就是人的管理。人的控制首先是要選好人、用好人。人的能力在不同的時間、不同的地點是有所不同的，但它的變化應該是圍繞一個基點變動的，這個基點每個人是不同的，選擇人才時應該挑選基點比較高的。不同的工作對基點的高低要求是不同的，要人盡其才，用好人。

　　另外，應盡量做到一人多能，這樣就能精簡人員，事半功倍。其次，應充分調動人的能動性。人的能動性說穿了就是人能夠主動地去工作， 主動地發現問題、解決問題，每一個人都是不同的，不同的能力，不同的愛好，不同的風格，就算是同一個人在不同的時間，不同的地點都可能有不同的表現。

　　再次，績效評估是調動主觀能動性的有效方法。調動能動性和績效評估就像蘿卜和大棒一樣，是做一項工作的兩個手段。大棒的威力相比蘿卜是很大的，績效評估所產生的效果比調動能動性是顯著的，且績效評估是索取，調動能動性是付出， 這就是為什么每個企業、每個項目都重視進行績效評估而忽略調動能動性的原因。

　　但績效評估不是萬能的，原因很簡單，因為作評估的也是人，這樣就難以保證他評估的公正性和公平性。另外，績效評估對簡單的工作相對容易一些，像一個工人砌磚的質量、鋼筋綁扎的速度是很容易進行衡量和比較的。而對復雜的工作績效評估就顯得作用不大，比如解決一個工程難題，就很難用時間、質量等指標進行評估。綜上所述，人的控制不能生搬硬套，應因人而異，采取不同的方法。

　　2、材料的控制

　　材料的控制是全過程的控制，從材料的采購、運輸、存儲和使用等過程進行控制。材料控制的目的是使在施工項目上所使用的材料盡可能經濟合理，并減少損耗。材料的采購應根據施工合同的要求，采購最經濟合理的材料，也就是說采購的材料不是昂貴的好或便宜的好，也不是質高的好或質次的好，而應以滿足合同條件且低價為宜。

　　三、結束

　　建設工程是一個系統工程，在進行項目的管理時應用系統的觀點、系統的方法進行管理。不是單靠一個人就能搞得好的，也不是這個工程做得好下一個工程就一定做得好，由此可見想做好每一個工程是非常困難的，只有以嚴謹的科學態度，不斷地學習、不斷地積累經驗才能做好。