1加強(qiáng)工程項目財務(wù)管理控制項目成本

　　1.1近年來招投標(biāo)方法采用合理低價中標(biāo)，造成施工企業(yè)從投標(biāo)就開始讓利。國家規(guī)定的勞動定額、材料消耗定額是以質(zhì)量合格等級測定的，施工企業(yè)要創(chuàng)質(zhì)量優(yōu)良等級的工程，就必須增加施工費(fèi)用而受益的建設(shè)單位卻未能嚴(yán)格執(zhí)行有關(guān)的獎勵辦法。國家環(huán)保條例日趨完善，建筑施工及生產(chǎn)技術(shù)要求，都受到環(huán)保條例的制約。都市化的發(fā)展，造成施工場地短缺，施工中的水平運(yùn)輸困難，垂直運(yùn)輸復(fù)雜，施工難度增加，這些原因都造成了施工成本費(fèi)用的增加另外施工過程還受自然條件的干擾等，都直接或間接地影響成本，使建筑業(yè)成為微利行業(yè)。因此，加強(qiáng)建設(shè)項目成本管理十分必要。

　　1.2財務(wù)管理實(shí)施成本動態(tài)監(jiān)控。加強(qiáng)人工費(fèi)、材料費(fèi)、機(jī)械費(fèi)成本動態(tài)等的監(jiān)控。對人工費(fèi)的監(jiān)控，主要是對任務(wù)單位和工程量的監(jiān)控，專門制訂了《財務(wù)工程任務(wù)管理細(xì)則》，嚴(yán)格履行簽發(fā)、驗(yàn)收、評定、審核、審批等諸多程序，每月進(jìn)行結(jié)算對比分析會一次，并把每月結(jié)算對比分析表張貼上墻，按責(zé)任目標(biāo)對現(xiàn)場人員所組成的責(zé)任體進(jìn)行考核，特別強(qiáng)調(diào)任務(wù)單結(jié)算的時間要求。

　　1.3財務(wù)管理要對建設(shè)項目成本預(yù)決算控制。做好預(yù)決算，除在材料等成本控制方面算好、算出效益外。要搞好工程的簽證，做好施工方案的優(yōu)化，方便施工，降低成本。施工結(jié)束后，及時做好結(jié)算，也可以提高工程項目的效益。

　　2工程項目財務(wù)管理應(yīng)在各種規(guī)章制度作文章

　　2.1建設(shè)項目中標(biāo)后財務(wù)管理部門應(yīng)與技術(shù)管理部門、經(jīng)營管理部門對項目進(jìn)行評估。建立《工程項目評估制度》，科學(xué)、合理地確定各項經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，從源頭上把住成本關(guān)口的重要環(huán)節(jié)。

　　2.2目標(biāo)成本責(zé)任制。目標(biāo)成本管理原則就是把計劃的方針、任務(wù)、目標(biāo)和措施等逐一分解落實(shí)。在實(shí)施的過程中，目標(biāo)設(shè)定應(yīng)切實(shí)可行，要層層落實(shí)，越具體越好。目標(biāo)成本既是財務(wù)管理部門對項目實(shí)施成本控制和考核的尺度，又是項目部努力要達(dá)到的成本指標(biāo)要求。并把個人利益與成本指標(biāo)密切掛鉤，嚴(yán)格考核，獎罰兌現(xiàn)，以責(zé)任成本的受控來保證目標(biāo)成本的實(shí)現(xiàn)。

　　2.3材料招標(biāo)采購制。在項目的成本構(gòu)成中，工程所需的材料是成本的主要部分，工程材料的費(fèi)用通常占工程造價比重的50%左右，也是成本發(fā)生的主要階段，是成本控制的重中之重。考慮資金的時間價值，根據(jù)工程進(jìn)度及需要，由技術(shù)人員編制材料使用計劃按需購進(jìn)，減少資金占用。對零星材料實(shí)行包干控制，超用自負(fù)，節(jié)約歸己。

　　2.4材料管理制度。除了在采購過程中進(jìn)行成本控制外，還應(yīng)進(jìn)一步加強(qiáng)材料庫存管理，嚴(yán)格限額發(fā)料、余料回收等措施，對于現(xiàn)場材料應(yīng)合理堆放，減少二次搬運(yùn)造成的損耗等;項目經(jīng)理應(yīng)在財務(wù)管理部門指導(dǎo)下，充分運(yùn)用手中的人事決策權(quán)、進(jìn)度計劃控制權(quán)、技術(shù)質(zhì)量決策權(quán)和設(shè)備物資采購權(quán)，達(dá)到對材料成本的控制。

　　2.5 勞務(wù)分包制。隨著建筑業(yè)勞務(wù)用工的合法化、規(guī)范化，工程項目實(shí)行勞務(wù)分包。勞務(wù)費(fèi)在項目的成本構(gòu)成中，通常占工程造價的20%-30%，比重也是可觀的。對分包總價應(yīng)做分包成本預(yù)算，事先談好分包單價，可能的情況下，實(shí)行合理的獎懲措施，在預(yù)算可控范圍內(nèi)留一部分作為獎勵基金，規(guī)定在施工進(jìn)度、質(zhì)量、安全達(dá)到較高要求下，可獲得額外獎勵，以提高勞務(wù)隊伍的積極性。

　　2.6工序單價承包制。項目的工、料、機(jī)、運(yùn)費(fèi)等直接成本大多發(fā)生在作業(yè)層次，因此，對項目的成本控制;推行工序單價承包和成本核算，必須以定額為基礎(chǔ)，這就要求企業(yè)逐步建立和完善自己的各類工程定額，體現(xiàn)成本管理的先進(jìn)水平。

　　2.7財務(wù)管理部門應(yīng)采取計價撥款集體決策制。項目部應(yīng)按月、按季向財務(wù)管理部門報送計價和撥款報表、，以便企業(yè)能夠隨時掌握施工進(jìn)度和工程價款的使用情況，防止成本失控。

　　2.8成本控制動態(tài)考核制。對項目的成本控制，必須堅持在實(shí)施過程中開展經(jīng)常性的經(jīng)濟(jì)活動分析，找出存在問題和成本節(jié)超的原因，制定并采取切實(shí)可行的改進(jìn)措施;各個層次應(yīng)堅持逐級對下實(shí)施階段性的成本考核制度，按照分解的責(zé)任成本目標(biāo)，與工程進(jìn)度掛鉤，進(jìn)行考核和獎懲，使項目成本始終處于受控狀態(tài)。

　　2.9項目完工清算決算制。在加強(qiáng)項目成本過程控制的同時，抓好對每個單項工程的完工清算和整個項目的竣工決算，也是把住項目成本的重要一環(huán)。不論是內(nèi)部還是外部施工隊伍，即便是完成一個單項工程，一座小橋、一塊砼地面，都要做到完工一項抓緊清算一項，不留尾巴和后患。

　　2.10預(yù)算財會人員委派制。項目上的預(yù)算和財會人員，是收入和支出的兩個具體執(zhí)行者。使其報酬與項目部脫鉤，讓他們切實(shí)承擔(dān)起成本控制的職責(zé)，強(qiáng)化對項目的經(jīng)濟(jì)監(jiān)控力度。

　　2.11要把工期、質(zhì)量、安全、文明施工等納人成本管理的范疇，與其密切結(jié)合起來，建立科學(xué)有效的成本管理機(jī)制。

　　2.12變更索賠獎勵分成制。搞好變更索賠和成本控制都是為了企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。因此，加強(qiáng)項目的成本控制，更不能忽視變更索賠。

　　2.13管理費(fèi)的控制。通過責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則加強(qiáng)管理費(fèi)的控制。管理費(fèi)在項目成本中占有一定的比例，主要是項目管理人員的工資支出和其他一些非直接用于生產(chǎn)的活動資金。此外，財務(wù)管理部門對管理費(fèi)開支情況逐月檢查，這樣才能實(shí)現(xiàn)對成本的控制。

　　3結(jié)論

　　在當(dāng)前競爭激烈的市場環(huán)境下，財務(wù)管理部門應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)項目成本控制措施，進(jìn)一步建立和完善企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益保證體系的運(yùn)行機(jī)制，逐步提高管理水平，才能在競爭中求生存。并使項目施工成本控制規(guī)范化、制度化、標(biāo)準(zhǔn)化，達(dá)到降低成本、提高工程項目的效益。