一、我國項目總承包管理方面存在的主要問題
（一）總承包組織結構不合理
大量的實踐證明，工程總承包有利于解決設計、采購、施工、開車相互制約和脫節的問題，把設計、采購、施工、開車等工作合理交叉，有機地組織在一起。進行整體統籌安排、系統優化設計方案，能有效地對質量、成本、進度進行綜合控制，提高工程建設水平，縮短建設總工期，降低工程投資。目前許多企業在這方面已進行了有效的探索，并建立一系列的機構設置、人員職能分工等方面的規章制度，但不夠完善和詳細，管理與執行力度也不夠，導致在工作實踐中，違背預算管理和內部控制制度，降低企業盈利水平。
（二）對總承包管理模式理解不深，管理體制未理順
許多人對總承包管理的概念模糊不清，誤解較多。有人認為，總承包管理就是施工費再加管理費，是加大了管理費的“扒皮”承包方式，是皮包公司行為。“小業主、大監理、總承包”的管理理念未得到根本理解和貫徹。20 世紀 90 年代初期我國引入 FIDIC 條款及歐洲采用的建筑師負責制，使我國企業對國際承包管理的通用做法有了一些了解，并在國內一些重點工程上收到了較好效果。但對 CM 模式、NC 模式、BOT/PFI 模式了解還不多，研究不深不透，這對于我國總承包企業面對加入 WTO 后的機遇與挑戰，面對國外承包商的競爭非常不利。
（三）業主還存在不規范行為
由于業主建設目的、籌資方式的不同，對有關法律法規理解不同，導致有些業主為避開其限制，把大工程進行肢解、切塊和分段招標，出現了壓價承包、墊資承包、隨意分包、拖欠工程款乃至索要回扣等現象，很不利于項目總承包管理的有效開展。
二、 發展核心競爭力是工程總承包企業的根本經營倡議
    (一)市場競爭加劇
我國已經加入WTO，勢必要遵守其中的基本原則。目前我國諸如“外國承包商不能獨立承包工程、需與中方企業合資、合作，共同承包工程”這樣的保護性規定將逐步廢止。發達國家和地區的建筑企業在我國境內開展競爭時顯示出許多優勢:對風險大、投資規模大、工程復雜的項目具有豐富的管理經驗和嚴格的企業內部管理體制;在國際上的良好信譽使其具有較強的融資能力，資金雄厚;在許多領域具有明顯的技術優勢;人才使用機制合理、工資待遇高，吸引了國內大批優秀人才。加入WTO，更多的外國工程設計和承包商進入中國市場，對國內企業來說競爭將更加激烈，競爭的結果必然是優勝劣汰，弱者出局。
    (二)市場發展潛力大
    1、國內市場潛力大
根據有關研究資料:2009年期間，我國經濟增長速度保持在8.7%，固定資產投資增長率保持在32%左右，2009年全社會建筑業增加值22333億元，比上年增長18.2％。全國具有資質等級的總承包和專業承包建筑業企業實現利潤2663億元，增長21.0％，其中國有及國有控股企業697億元，增長23.9％。建筑業是受國家投資拉動最為明顯的行業之一。歐美等發達國家的城市化都在70%以上，建筑業的發展空間明顯受限。與它們相比，我國的城市化程度遠遠落后，僅為30%，有很大的發展空間和潛力。
    2、國際市場廣闊
    據標準普爾公司的預測，1999-2005年全球建筑市場的年均增長速度為5.2%，全球建筑市場未來幾年仍將保持5.1％年均增長率，2004年世界建筑市場的規模已超過4萬億美元。隨著建筑業國際化程度的不斷提高，國際工程承包的比例將不斷擴大，2010年之前，世界每年將有2000-3000多億美元的國際工程承包額。國外發達國家的建筑企業已經占據了發達國家和一部分發展中國家的建筑市場。我國的建筑企業要努力發展自己，在提高各方面水平的基礎上，搶占發展中國家的建筑市場，并適時出擊發達國家的建筑市場，增大國際市場份額。
   （三）內部組織要求
按照國際慣例，業主在組織實施某項工程建設時，一般要確定一個總承包商來實行工程總承包，即由它來協調各分包商的關系，完成工程建設全過程并對整個工程負總責，而很少有把工程的設計、采購、施工肢解開來平行發包的。
    我國現狀則不然。多數項目在實施過程中，設計由大小設計院負責;采購有的由業主負責，有的由施工方負責;施工則由施工方負責，三者嚴重脫節，造成了效率低、效益差的狀況。若同一工程由不同的承包商負責，那么在質量、安全、進度和現場管理以及銜接部位，缺乏擔任統一調度和協調的部門。遇到質量問題時，業主質問施工方，施工方推卸到設計院，設計院找勘察部門，難以找到真正的責任主體。
    而工程總承包就可以解決這些問題。工程總承包由一個確定的企業將勘察、設計、采購、施工等工作有機地組織在一起，能有效地對質量、成本和進度進行綜合控制，提高工程建設管理水平，縮短了建設總工期，降低了工程投資，保證了工程質量，達到了業主滿意的項目建設目標。
綜上所述，工程總承包企業正面臨著具有巨大發展潛力的市場。因此，工程總承包企業要盡快培育核心競爭能力，樹立全球經營倡議，力爭在競爭更加激烈的建筑市場上獲得更多的市場份額。經過近20年，特別是近幾年的改革，我國建筑企業在工藝技術、施工質量以及管理水平等方面都有了很大提高，但是建筑市場運行機制與國際慣例有著較大的差距。
三、如何發展核心競爭力
    核心競爭力是由技術能力和組織能力組成。對應到工程總承包企業，核心競爭力可以從融資能力、技術實力和管理效力三方面解釋。
    （一） 增強融資能力的途徑
工程總承包企業要轉變觀念，把提高融資能力作為增強企業核心競爭力的最主要手段。在社會主義市場經濟條件下，融資能力就是企業的造血機能。隨著國際上流行的帶資承包和支付方式多樣化等工程建設方式在國內國際市場進一步發展，企業融資能力已成為能否承攬工程建設任務的關鍵。
    （1）善于利用國際流行的融資手段
    傳統的融資手段有部門撥款、銀行貸款等，大型基礎設施項目可以向世行、亞行貸款。但目前，有一種新的融資手段—項目融資越來越受到青睞。項目融資通常有三種方式：BOT，ABS，融資租賃。三種模式各有優缺點，工程總承包企業要根據項目特點，所在國或地區的實際情況和企業自身現狀選擇合適的融資模式。
    （2）充分運用公共項目的特性，提高資本運營能力
在多種融資承包方式中，工程總承包企業要選擇合適的方式。例如聯合體，即建筑企業通過與銀行建立風險共擔聯合體或者是建筑企業通過和資金實力雄厚的企業聯合取得抵押擔保貸款。
   （二） 提高技術實力的措施
    由于工程總承包企業可依法將所承包工程中的部分工作發包給具有相應資質的分包企業，如設計、采購、施工任務。所以相對于單純的施工企業來說，不需要花大力氣提高技術水平。但是依據分包合同約定，分包企業不是對業主負責，而是對總承包企業負責。因此，工程總承包企業的技術要為管理打下堅實的基礎，缺乏技術的管理只會是無源之水，無根之木。所以，工程總承包企業的技術要側重于控制和考核兩方面，并注重從以下幾個方面提高自己。