【摘要】本文從企業可持續發展的角度出發,分析了績效管理在企業可持續發展中的作用,探討了以企業可持續發展為導向的績效管理體系的內容,以期為績效管理研究提供一個新的視角。

　　【關鍵詞】企業可持續發展;績效管理;倡議管理

　　邁克•波特認為如果不能將倡議轉化為行動,那么倡議的制定就是一項沒有價值的活動。企業可持續發展倡議研究已經成為各方關注的焦點問題,那么,如何將企業的可持續發展倡議轉化為行動和成果是就成為了一個值得研究的課題。筆者正是基于多年來的管理實踐,并在結合績效管理理論的基礎上指出,以企業可持續發展為導向的績效管理正是解決這一命題的最優選擇。

　　1 以企業可持續發展為導向的績效管理

　　要了解績效管理如何以企業可持續發展為導向,首先必須理解企業可持續發展的概念和基本特征。

　　企業可持續發展的基本特征主要表現為在五個方面:第一,目標的倡議性。企業可持續發展的問題首先是以企業自身發展目標為基礎的,它是在對企業未來發展的環境分析和預測基礎上,對企業提出的最高倡議目標,企業的一切目標都服從于或服務于這個倡議目標。第二,發展的持續性。企業可持續發展重點強調的是發展而不是增長。企業可持續發展追求的是企業競爭能力的提高、不斷地創新,而不只是一般意義上的生存。第三,企業的創新性。企業可持續發展來自于創新,特別伴隨著知識經濟時代的不斷發展,知識創新、技術創新、管理創新、市場創新等已成為企業發展的動力。第四,環境的應變性。成功企業有一個共同特點,即都有較強的適應環境變化的能力和對生態資源利用的適應性。第五,競爭的優勢性。企業可持續發展要實現的是在非平衡中求得競爭的優勢,因此,企業必須不斷提高自身的競爭能力和水平。

　　當企業可持續發展的概念和思想融入企業發展倡議以后,以其為導向,對企業績效進行科學的管理就成為企業在激烈的市場競爭中增強企業核心競爭力,實現企業可持續發展倡議的有效途徑。在這里,我們就可以將以企業可持續發展為導向的績效管理理解是企業將可持續發展倡議轉化為行動的過程,它是倡議管理的一個重要實踐途徑,同時也是一個重要的工具。其深層的目標,是基于企業的可持續發展倡議,通過員工及其主管持續動態的溝通,明確員工的工作任務及其績效目標,確定對員工工作結果的衡量辦法,并在過程中影響員工的行為和組織的行為,從而實現企業的可持續發展倡議目標。

　　績效管理與企業的可持續發展聯系密切,通過分析,我們得知績效管理實踐活動直接影響員工(廣義上包括經營層、管理層和操作層)的行為態度,科學的、規范的、公平公正公開的績效考核制度對員工直接產生影響,如對員工職業生涯導向、價值導向、能力導向、努力導向都可以通過績效管理來達到,而績效管理又直接對企業倡議、企業文化、經營目標、企業形象產生作用,從而影響到企業的可持續發展能力。如績效管理的實施可以直接反映出企業的可持續發展倡議思路,并服務于這一倡議目標,同時,績效管理是建立在一定的企業文化的基礎上的,也反映著企業對外的形象。對員工績效和組織績效的科學管理使得兩者協調最終形成企業在成本、質量、服務和創新等方面的競爭優勢,再經歷長期不斷的持續改進和發展為企業的核心競爭力,并在此基礎上實現企業的可持續發展。

　　2 績效管理體系的構建思路和原則

　　2.1 體系建立的整體思路:建立以企業可持續發展為導向的績效管理體系的整體思路是:先梳理企業可持續發展的倡議定位,明確可持續發展的倡議目標,然后梳理企業的主要業務流程、部門職能、關鍵崗位職責,然后明確績效管理的基本策略和管理框架,然后分解為部門、崗位和個人指標,通過目標的層層分解,建立起基于企業倡議的績效目標體系,保證每個部門、崗位的努力都與企業的倡議目標要求相一致,再根據主要業務流程和職能職責選取關鍵績效指標(KPI)并設計標準和確定權重。

　　2.2 績效管理體系建立的SMART原則:S ( Specific)即“具體的”,績效管理體系中反映的各績效指標要是具體的。

　　M(Measurable)即“可衡量的”,是指績效指標不論是數量化的或者是行為化的,測量這些績效指標的數據或信息是可以獲得的。

　　A(Attainable)即“可達到的”,是指績效指標在經過相當努力的情況下是可以達到的,既不能過高又不能過低。

　　R(Relative)即“相關的”,是指績效指標與總目標、相關目標的一致性。

　　T(Time-based)即“以時間為基礎的”,是指績效指標要講效率,是有完成時限的。

　　3 以企業可持續發展為導向的績效管理體系的內容

　　績效管理是實現企業倡議目標的有效工具,為保證績效管理在企業可持續發展的實現過程中發揮應有的作用,必須建立以可持續發展為導向的績效管理體系,如下圖如示,該體系由績效目標體系、績效管理過程體系、績效管理的組織保障體系、績效管理的制度體系四個子系統組成。

　　績效管理的目的是通過提高員工的績效來最終提高組織的績效,因此只有以企業倡議為導向,通過績效管理把企業的倡議目標最終分解到部門和員工,才能將員工的個人發展和企業的可持續發展捆綁在一起,形成利益共同體,真正構建成可持續發展倡議導向型的績效管理體系。

　　4 績效管理體系實施中還應該注意的問題

　　4.1 績效管理的嚴肅性:績效管理制度是企業的管理制度,具有制度的嚴肅性,企業可持續發展也需要這樣的制度保障才能得以順利進行,所以,在實施過程必須嚴格按照既定流程和要求進行,做到獎罰分明。

　　4.2 績效管理的連續性:績效管理是一項長期和連續的系統工作,不能想實施就實施或者間斷性的實施。如績效考核的每一次間斷,就是績效考核的新一次開始,員工就需要再花費時間去適應。績效管理只有不間斷、連續的實施,將制度變為習慣,才是績效管理的根本,也正是績效管理這樣的不斷持續改進和創新才能保證企業的持續競爭優勢。

　　4.3 績效管理的透明化:在績效管理中必須遵循公正、公平、公開的原則,帶有偏見,缺乏公正、公平、公開性的考評,可能滋生員工中不良思想情緒,不但影響組織和各級主管人員的管理活動,還會對以后績效管理的活動產生嚴重的干擾。