摘要：有131年歷史的百年老店——柯達膠卷公司申請破產(chǎn)了。雖然其生產(chǎn)的膠卷質(zhì)量依然上乘，至今仍受到無數(shù)攝影發(fā)燒友們的喜愛，但最后也不得不被數(shù)碼革命時代的到來所取代。分析柯達公司失敗的原因之一，是沒有像它的競爭對手——富士膠卷公司那樣成功轉(zhuǎn)型。

　　一、企業(yè)要轉(zhuǎn)型 人才應(yīng)先行

　　然而企業(yè)要轉(zhuǎn)型又談何容易，因為這不單純是產(chǎn)品的轉(zhuǎn)型，更深層次的是企業(yè)人才管理機制的轉(zhuǎn)型。企業(yè)的發(fā)展史，其實就是企業(yè)人才管理機制的發(fā)展史。

　　今天，大多數(shù)企業(yè)發(fā)展史還遠達不到像柯達公司那樣的悠久。但在其發(fā)展過程中，也一定會遇到諸如，在市場日益激烈的競爭中、產(chǎn)品銷售量遲遲無法突破瓶頸上規(guī)模;或眼看著現(xiàn)有產(chǎn)品已從市場的成熟期走向衰敗期，企業(yè)急于要拓展新業(yè)務(wù)，尋找新的利潤增長點;或未雨綢繆，想走產(chǎn)業(yè)多元化之路，尋找“藍海” (我們把傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)稱之為“紅海”)……

　　企業(yè)要想長期生存，就必須要在發(fā)展過程中不斷地解決這些問題。而這些發(fā)展中產(chǎn)生的問題，通常是跨行業(yè)、跨區(qū)域的。要解決問題的辦法，就必須依靠專業(yè)人才。此時，企業(yè)內(nèi)部往往就是缺乏能涉足新領(lǐng)域的專業(yè)人才，無法做到迅速開拓新的課題、新的市場。想馬上從內(nèi)部培養(yǎng)，其培養(yǎng)周期太長，成效也得不到市場的檢驗，而市場機遇又不等人，怎么辦?這時最好就是眼光向外看，直接從市場聘請專業(yè)人才，即職業(yè)經(jīng)理人。

　　二、走現(xiàn)代企業(yè)之路 與職業(yè)經(jīng)理人同行

　　無論是國企還是私企，創(chuàng)業(yè)之初，都是由出資人來管理企業(yè)的。隨著企業(yè)的不斷發(fā)展壯大，出資人的精力、專業(yè)知識、管理水平等會隨著企業(yè)的發(fā)展而跟不上。這時在市場經(jīng)濟大潮中，就涌現(xiàn)出一批擁有非常專業(yè)的企業(yè)管理知識、豐富的管理經(jīng)驗和對自己職業(yè)的忠誠，并承擔(dān)對企業(yè)資本保值增值的責(zé)任，以經(jīng)營管理企業(yè)為職業(yè)的職業(yè)管理者，稱之為職業(yè)經(jīng)理人。

　　以職業(yè)經(jīng)理人來管理企業(yè)，目前被認為是企業(yè)已進入到現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展階段的標(biāo)志。在近幾年，國企也開始打破傳統(tǒng)的、一味靠企業(yè)自身力量來培養(yǎng)人才的機制，紛紛效仿外企、私企，陸續(xù)聘請職業(yè)經(jīng)理人來管理企業(yè)。有營銷方面的，也有研發(fā)、管理方面的。筆者有幸和他們中的幾位一起共事了數(shù)年，同時，也學(xué)習(xí)、關(guān)注其它企業(yè)在這方面的情況，有一點小小的體會與大家交流，望能得到大家的指正。

　　三、成也職業(yè)經(jīng)理人

　　作為職業(yè)經(jīng)理人，必須具備較高的個人素質(zhì)、較高的專業(yè)技能和管理才能，較強的敬業(yè)精神、創(chuàng)新意識、冒險精神和競爭的沖動，堅忍不拔、自信果斷和強烈的事業(yè)心，能通過事物表面看出本質(zhì)的洞察能力、決策能力、豐富的工作經(jīng)驗和深厚的理論功底，組織協(xié)調(diào)能力以及知人善任的用人能力，在知識方面，職業(yè)經(jīng)理人要具備硬知識、軟知識和社會知識，這些都是促進一個人成為職業(yè)經(jīng)理人的基本條件和重要保證。

　　正是因為職業(yè)經(jīng)理人有如此強大的職業(yè)優(yōu)勢，才會使許多中外知名企業(yè)，紛紛通過聘請職業(yè)經(jīng)理人來挽救企業(yè)與危難之際。其成功的例子，已有許多書籍介紹了。我就不在這里一一舉例說明了。

　　四、敗也職業(yè)經(jīng)理人

　　凡事都有兩面性，在我國，職業(yè)經(jīng)理人機制是近十來年剛開始出現(xiàn)的新生事物，與美國等發(fā)達國家比，還處在發(fā)展的萌芽期，制度尚不完善。目前主要是依靠經(jīng)理人的道德自律來管理企業(yè)。為老板打工，即使再有能力的職業(yè)經(jīng)理人，也會有一個適應(yīng)磨合的過程，要在新企業(yè)內(nèi)協(xié)調(diào)好各種關(guān)系，工作中難免會有不足的方面，當(dāng)老板與經(jīng)理人之間利益出現(xiàn)矛盾時，這就要考驗職業(yè)經(jīng)理人的職業(yè)修養(yǎng)了。

　　人心最難測，有不少職業(yè)經(jīng)理人奉行的是：“此處不留爺，自有留爺處，處處不留爺，爺做個體戶”的江湖原則。近幾年已看到、聽到不少著名的國有、民營大企業(yè)，因聘請的職業(yè)經(jīng)理人行為道德自律不嚴(yán)，不僅未能使企業(yè)走出困境，反而是雪上加霜，最終把企業(yè)帶向瀕臨破產(chǎn)的深淵。

　　如，在利益出現(xiàn)糾紛時：

　　1.有的職業(yè)經(jīng)理人臨走時，隨便帶走公司的核心技術(shù)資料。

　　2.有的職業(yè)經(jīng)理人臨走時，帶走舊部起義。

　　3.有的職業(yè)經(jīng)理人臨走時，帶走大部分客戶，并向老東家宣戰(zhàn)。

　　4.有的職業(yè)經(jīng)理人臨走時，給老板留下一屁股棘手的問題，讓東家處理。如，一些駐外公司，從財務(wù)賬面上審計，數(shù)量一臺不少。可到倉庫實物盤點、撤倉庫時，發(fā)現(xiàn)都是缺包裝、少附件無法銷售的產(chǎn)品，有的甚至用其它品牌的產(chǎn)品拿來充數(shù)，逼得只能老板自己重新收拾爛攤子，給企業(yè)造成重大經(jīng)濟損失。

　　5.有的職業(yè)經(jīng)理人臨走時，甚至還一紙訴狀，把老東家告上法庭……

　　諸多不和諧的行為，給老板們一次又一次深刻的教訓(xùn)。

　　即使留在企業(yè)的那些也未必都能發(fā)揮應(yīng)有的作用。如有的因為自己曾非常輝煌過，也許有的在某一家世界500強或某著名的民營企業(yè)里工作過的光鮮履歷，或認為有海歸經(jīng)歷或博士學(xué)位等，認為自己到你這座“小廟”來打工，有點屈駕，動不動就自我吹噓，時不時地來一句：“當(dāng)年我在××公司時，是怎么樣的……”大可與《圍城》中那位導(dǎo)師制專家，逢人就說：“兄弟我在英國的時候……”的人物有一拼。好賣弄一番，有時說是在匯報工作，旁人聽起來總覺的是在給新老板“上課”的感覺。

　　還有的根本就做不好，但又要面子，不承認自己主觀沒能力，總強調(diào)客觀原因，找借口推卸責(zé)任。一會兒推辭企業(yè)內(nèi)部“沒有合適的土壤”，一會兒又說外部市場大氣候不景氣，同行的銷售業(yè)績都在下降。如負責(zé)銷售的經(jīng)理人，總是訴苦說沒有適合的產(chǎn)品供銷售;當(dāng)有了市場熱銷的產(chǎn)品后，又說價格太高，缺乏競爭力;老板批了特價后，又怪產(chǎn)品質(zhì)量不好;產(chǎn)品質(zhì)量完善了，又說廣告投入不夠……甚至出差費用沒有預(yù)支、報銷不及時等等都是完不成任務(wù)的理由，總之，都是客觀原因，沒有自己主觀不足。

　　而老板也不傻，產(chǎn)品質(zhì)量好，價格低廉，又對市場銷路，這樣物美價廉且品牌知名度高的商品，誰不會賣?還用得著花高薪請你職業(yè)經(jīng)理人來干?不白花錢嘛! 更何況世上沒有一件事，是等萬事俱備后才去實施的，諸葛亮都要借東風(fēng)呢。

　　老板高薪請你來，一定是企業(yè)經(jīng)營中碰到具體問題，希望你能幫助解決并創(chuàng)造更高的效益。而不是聽你不停地辯解和“上課”的。

　　所以，聘請職業(yè)經(jīng)理人雖可能給企業(yè)重現(xiàn)生機，但也不是拯救企業(yè)的“萬能良藥”，也可能存在著很大的風(fēng)險。當(dāng)企業(yè)再次出現(xiàn)危機時，職業(yè)經(jīng)理人可以選擇跳槽，而老板只能選擇“跳樓”。這就使老板不可能把所有的希望全部寄托在職業(yè)經(jīng)理人身上。

　　五、吸取前車之鑒，國企與職業(yè)經(jīng)理人共舞

　　那么，在我國企業(yè)發(fā)展中遇到困境時，要完全依靠高薪聘請的職業(yè)經(jīng)理人，老板不放心，而企業(yè)自身一時又缺乏專業(yè)人才，怎么辦?筆者認為，針對上述這些現(xiàn)象，可以把職業(yè)經(jīng)理人和原有的管理者和員工隊伍兩者結(jié)合起來，共同為企業(yè)服務(wù)。通過兩者之間合作或競爭的方式，來提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。同時又能在實踐中，為企業(yè)培養(yǎng)人才，給企業(yè)人才做個備份。

　　當(dāng)前，企業(yè)通常外聘用人最多的或是著重想解決的問題，大多是在市場銷售方面。那么就以銷售領(lǐng)域的職業(yè)經(jīng)理人和原管理者為例。

　　首先，要明確不是聘請了職業(yè)經(jīng)理人，就讓原銷售隊伍的員工和管理者“下崗”，或消極地坐在一旁觀看、學(xué)習(xí)職業(yè)經(jīng)理人是怎樣做銷售的。這樣的培養(yǎng)人才的方式，代價也太大了。

　　針對上述的一些情況，可以設(shè)計用同性能的產(chǎn)品(產(chǎn)品型號可錯開)，相同的價位，適當(dāng)?shù)牡赜蛘邇A斜，按預(yù)期銷售目標(biāo)，合理地投入廣告等基本條件相近的情況下，在不同的市場區(qū)域進行銷售(我國的市場區(qū)域足以容納任何的產(chǎn)品銷售)。讓原銷售隊伍和職業(yè)經(jīng)理人所帶領(lǐng)的銷售隊伍進行PK。這樣做，既可以擴大市場銷售渠道，又可以更新原銷售隊伍的營銷理念，找出無法突破瓶頸的原因，治理其思維惰性。甚至可以給原銷售隊伍的管理者予以更大的緊迫感和刺激：如再做不好市場，就要“繳槍”，讓出地盤。老板隨時可以讓職業(yè)經(jīng)理人來接替。

　　無論哪一位管理者都是要面子的，尤其是銷售崗位上的經(jīng)理人。因為，這是一個要在規(guī)定時間里，用銷售業(yè)績、用可以量化的、可以對比的數(shù)字來說話的問題崗位。誰也不希望因銷售排名墊底，每次在大會、小會上，總被老板當(dāng)反面例子當(dāng)眾點名批評。

　　另外，在各方面條件基本相同的情況下做比較，也可以反過來檢驗一下，用高薪聘請來的職業(yè)經(jīng)理人是否“人”有所值。因為，通常聘請職業(yè)經(jīng)理人的工資待遇，往往是原管理者的數(shù)倍。如果不能做出與其相應(yīng)的銷售業(yè)績，無法證明其身價，將來在行業(yè)內(nèi)的口碑就會有所影響。

　　實踐證明，通過這樣的相互對比，確實能有效地提高銷售業(yè)績。

　　舉個工作實例：

　　在聘請職業(yè)經(jīng)理人之前，公司銷售模式是：總部按省、市、區(qū)(縣)等行政區(qū)域劃分市場。任命各區(qū)域的銷售經(jīng)理，根據(jù)當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟消費實力、人口密度、商業(yè)氛圍、物流等因素，分配相應(yīng)的任務(wù)指標(biāo)。強調(diào)各自為政，“耕耘”好自己的轄區(qū)，彼此不得跨越雷池。不可以竄貨銷售到其它區(qū)域，否則按擾亂市場處罰。

　　聘請職業(yè)經(jīng)理人后，剛開始還遵守“游戲”規(guī)則。但后期，隨著市場的空白愈來愈少，開發(fā)新的銷售渠道越來越艱難，任務(wù)指標(biāo)又不斷地加碼，僅靠轄區(qū)內(nèi)的經(jīng)銷商難以完成時，就開始挖空心思想辦法了。先是將銷售網(wǎng)絡(luò)伸到其它區(qū)域與自己轄區(qū)相交界的地方(常被稱為三、四級市場)。因為這種地理位置往往遠離省會城市或中心大城市，也意味著與各銷售分公司設(shè)的辦事處離得較遠，分公司常會顧及不到，或考慮到交通成本問題，不愿、不屑做這些市場。但正因為如此，這些交界的地方也缺乏競爭，反而容易打開市場局面。積少成多，往往銷售業(yè)績也很可觀。職業(yè)經(jīng)理人在嘗到甜頭后，就進一步擴大”地盤”，甚至要銷售到其它分公司的“家”門口了。分公司經(jīng)理向總部告狀。公司總部開始批評外聘經(jīng)理人其違規(guī)、擾亂市場，處罰其人。后來，經(jīng)過職業(yè)經(jīng)理人的解釋、申述，總部領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)變觀念，反而批評原告。理由就是告狀的分公司經(jīng)理，為什么不把自己的市場建設(shè)好，讓別的經(jīng)理有機會“打”進來。反而表揚職業(yè)經(jīng)理人，善于發(fā)現(xiàn)商機，視野開拓。因為跨區(qū)域雖違反公司內(nèi)部營銷規(guī)則，但市場你不去做，就會被其它品牌所占領(lǐng)。與其被其它品牌占領(lǐng)該市場，還不如自己主動出擊。作為公司老板不管是誰銷售，都是提高自己品牌的市場占有率。因此，不僅允許，還并鼓勵這種營銷思維。

　　從交流中了解到，其實之前，各分公司經(jīng)理也早就看到這周邊區(qū)域的市場潛力。但因為彼此之間是同事，有的甚至是非常好的朋友關(guān)系，大家即使完不成銷售任務(wù)，也不愿做跨區(qū)域銷售——這種有可能傷感情的事。這樣，就出現(xiàn)沒能力的，做不了。有能力的又不去做。任這些市場長期“荒廢”，最終“犧牲”了公司的銷售業(yè)績。

　　而職業(yè)經(jīng)理人是以完成銷售業(yè)績?yōu)榧喝危f的現(xiàn)實點，就是要通過提高銷售業(yè)績，來爭取獲得盡可能多的銷售獎。在開拓市場渠道時，只注重結(jié)果，只要是有助于提高銷售業(yè)績的事，就會去做。這種營銷理念就沖擊了公司原有的銷售思維，從PK中看到了差距，也找到了銷售業(yè)績總是難以突破的結(jié)癥之一。

　　相對職業(yè)經(jīng)理人的專業(yè)性，因為企業(yè)發(fā)展的歷史原因，其原有的銷售隊伍，是由一些“老”(不是指年紀(jì)老，而是指營銷觀念的“老”)業(yè)務(wù)員;一些從基層車間里優(yōu)秀員工中抽調(diào)出來的;還有一些是大專院校畢業(yè)剛參加工作的人員組成。雖然他們對企業(yè)忠誠度有余，工作干勁高，但其銷售專業(yè)知識缺乏，經(jīng)驗不足，面對激烈的市場競爭，促銷的手段與專業(yè)的銷售經(jīng)理人比，就顯得相形見絀了。

　　通過實戰(zhàn)，找到差距，再針對性地加以培訓(xùn)，這樣就可大大提高原有銷售隊伍的專業(yè)素質(zhì)。也就為企業(yè)培養(yǎng)了一支既忠心，又專業(yè)的新型的銷售隊伍，在企業(yè)的發(fā)展史上，解決了某一方面專業(yè)人才缺乏的問題。

　　職業(yè)經(jīng)理人是伴隨著市場經(jīng)濟的日益深化而出現(xiàn)的，是順應(yīng)市場經(jīng)濟發(fā)展需求的。今天，國企要想基業(yè)長青，必須走現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展之路，其最核心的就是要不斷選擇出能夠與時俱進，能夠吸引行業(yè)內(nèi)最優(yōu)秀的、最適合自己企業(yè)發(fā)展的專業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人來為企業(yè)服務(wù)，并能帶動“老”員工共同發(fā)展。